عنـوان پژوهش : تجزيه و تحليل فرآيندهاي شركت ایران پارس مبتني بر روش PBSA

عنـوان پژوهش :  تجزيه و تحليل فرآيندهاي شركت ایران پارس  مبتني بر روش PBSA

استـاد ارجمنـد : جناب دکتر محمود البرزي

تهيـه و تنظيـم : هومن عزيزي  910864861

  ( دانشجوب کارشناسی ارشد مديريت فناوري اطلاعات - گرايش مديريت منابع اطلاعاتي )

دانلود

علم بهتر است یا نفت؟!؟!؟!؟

شليچر مي‌گويد: ‌چيزي كه شما را همواره به سمت جلو مي‌راند و باعث پيشرفت شما مي‌شود، چيزي است كه خودتان آن را ساخته‌ايد

 

 

 

 

علم بهتر است یا نفت؟!؟!؟!؟

مقاله اي  بسیار خواندنی و پند آموز از نيويورك تایمز

به قلم : توماس فریدمن

گاه و بي‌گاه از من مي‌پرسند: «به جز كشور خودت ‌به كدام كشور ديگر علاقه داري؟» هميشه يك جواب داشته‌ام : تايوان و مردم مي‌پرسند «تايوان؟ چرا تايوان؟» جواب خيلي ساده است. چون تايوان صخره‌اي لم‌ يزرع در دريايي پر از امواج توفاني و بدون منابع طبيعي براي زندگي كردن است. حتي براي ساخت و ساز بايد از چين ، شن و ريگ وارد كند و با وجود همه اينها چهارمين ذخاير كلان مالي دنيا را در اختيار دارد. زيرا به جاي كندن زمين و استخراج هر آنچه كه بالا مي‌آيد، ‌تايوان ذهن و افكار 23 ميليون تايواني را مي‌كاود‌، استعدادشان را، انرژي‌‌شان را و هوش و ذكاوت شان را. چه زن و چه مرد. هميشه به دوستانم در تايوان مي‌گويم:‌ شما خوشبخت‌ترين مردم دنيا هستيد، چطور اينقدر خوشبخت شده‌ايد؟ ‌نه نفت داريد،‌ نه سنگ‌آهن، نه جنگل، ‌نه الماس،‌ نه طلا، ‌فقط مقدار كمي ذخاير ذغال سنگ و گاز طبيعي ‌و به خاطر همين هم است كه فرهنگ تقويت مهارت‌هايتان را توسعه داده‌ايد؛ كاري كه امروزه ثابت شده با ارزش ترين و تنها منبع تجديد پذير واقعي در جهان است. حداقل اين برداشت شهودي من بود. اما ما در اينجا دلايلي نیز داريم كه اين موضوع را ثابت مي‌كند.
تيمي از سوي «سازمان همكاري اقتصادي و توسعه» اخيرا مطالعه‌اي كوچك اما جالب انجام داده و رابطه بين عملكرد افراد در تست‌هايي به نام « برنامه بين‌المللي ارزيابي دانش‌آموزان» يا PISA (كه هر دو سال مهارت‌هاي رياضي، علوم و درك خواندن افراد 15 سال را در 65 كشور امتحان مي‌كند) و درآمد كلي منابع طبيعي به عنوان G.D.P يا توليد ناخالص داخلي را براي هر كشور شركت كننده مورد بررسي قرار داده است. اگر بخواهيم خيلي كوتاه توضيح دهيم اينگونه مي‌شود كه‌ رياضي دانش آموزان دبيرستاني شما در مقايسه با مقدار نفت يا مقدار الماسي كه استخراج مي‌كنيد چقدر خوب است؟‌
آندرياس شليچر كسي كه از طرف O.E.C.D بر تست‌هاي PISA نظارت مي‌كند مي‌گويد:‌ نتايج نشان داد كه رابطه‌اي فوق‌العاده منفي بين پولي كه كشورها از منابع طبيعي خود به دست مي‌آورند و دانش و مهارت‌هايي كه جمعيت دبيرستاني‌شان دارند،‌ وجود دارد. «اين يك الگوي جهاني است كه در همه 65 كشوري كه در آخرين تست‌هاي ارزيابي PISA شركت كرده‌اند وجود دارد» چيزي به اسم نفت و PISA با هم و در كنار هم وجود ندارد.
به گفته شليچر،‌ در آخرين نتايج PISA معلوم شد كه دانش‌آموزان كشورهاي سنگاپور،‌ فنلاند،‌كره جنوبي،‌ هنگ كنگ و ژاپن با وجود بهره اندك از منابع طبيعي، نمرات PISA بالايي دارند. در حالي كه با دارا بودن بيشترين مقدار درآمد نفتي، دانش آموزان قطر و قزاقستان كمترين نمرات PISA را به دست آوردند. (عربستان سعودي، كويت،‌ عمان،‌ الجزيره، بحرين و سوريه نمرات مشابه سال 2007 را در تست‌هاي بين‌المللي رياضيات و مطالعات علمي به دست
آوردند، اين در حالي است كه دانش آموزان لبنان، اردن و تركيه- كه باز هم جزء كشورهاي خاورميانه هستند، اما با منابع طبيعي كمتر- نمرات بهتري را به دست آوردند).
دانش‌آموزان كشورهاي آمريكاي لاتين كه جزو كشورهاي غني و داراي منابع طبيعي زياد محسوب مي‌شوند،‌ مثل برزيل، مكزيك و آرژانتين در آخرين  تست PISA  نمرات ضعيفي به دست آوردند. در مورد آفريقا بايد بگوييم كه اصلا در اين تست‌ها شركت نداشت.
كانادا، ‌استراليا ‌و نروژ، كشورهايي كه باز هم داراي منابع طبيعي زيادي هستند، ‌نمرات خوبي در PISA كسب كردند؛كه به گفته شليچر بخش اعظم آن مربوط به
اين است كه هر سه كشور سياست‌هاي برنامه‌ريزي شده و سنجيده‌اي را در قبال ذخيره كردن و سرمايه‌گذاري درآمدهاي حاصل از منابع طبيعي‌شان اتخاذ كرده‌اند.
همه اين بررسي‌ها و نتايج به ما مي‌گويد كه اگر واقعا مي‌خواهيد بدانيد كه يك كشور در قرن 21 چگونه عمل خواهد كرد،‌ منابع و معدن‌هاي طلاي آن را به حساب
نياوريد،‌ بلكه بايد معلم‌های تاثيرگذارش را، ‌والدين آگاه و دانش‌آموزان متعهدش را مد نظر قرار دهيد. شليچر مي‌گويد: نتايج يادگيري در مدارس امروز،‌
شاخصي از ثروت و فوايد اجتماعي ديگري است كه كشورها در درازمدت حاصل خواهند كرد.
اقتصاددانان خيلي وقت است كه در مورد «بيماري هلندي» صحبت مي‌كنند. اين امر زماني به وقوع مي‌پيوندد كه كشوري آنقدر متكي به صادرات منابع طبيعي خود باشد كه ارزش پول رايج آن به شدت بالا رفته و در نتيجه توليد داخلي آن به دليل وجود سيلي از واردات تحت تاثير قرار گرفته و نابود مي‌شود و در اين حالت قيمت كالاهاي صادراتي پيوسته بالا مي‌رود. چيزي كه تيم PISA نشان مي‌دهد يك بيماري مرتبط با آن است: جامعه‌هايي كه به منابع طبيعي خود بيش از حد وابسته شده‌اند،مستعد پرورش والدين و جواناني هستند كه بخشي از غرايز،‌ عادات و محرك‌هايشان را براي انجام دادن تكاليف و تقويت مهارت‌هايشان از دست داده‌اند.
در مقايسه به گفته شليچر: «در كشورهايي با منابع طبيعي اندك – فنلاند، سنگاپور يا ژاپن- تحصيلات،‌ نتايج و شان و مقام بالاتري دارد؛ حداقل تا حدی. زيرا در
كل عموم مردم فهميده‌اند كه كشور بايد با دانش و مهارت مردمش به پيش رود و اين موضوع با كيفيت تحصيلات و سيستم آموزشي مرتبط است. والدين و فرزندان در اين كشورها مي‌دانند كه اين مهارت‌ها و توانايي‌هاي بچه‌ها هستند كه شانس‌هاي آنها را رقم مي‌زنند و هيچ چيز ديگري نمي‌تواند آنها را نجات دهد. بنابراين فرهنگ و سيستم آموزش كاملي را بنا مي‌نهند». يا همانطور كه دوست هندي- آمريكايي من كي. آر. سريدهار، موسس شركت سوخت باتري بلوم انرژي مي‌گويد: «وقتي منابع نداريد، مبتكر مي‌شويد.» به خاطر همين است كه كشورهاي خارجي با بيشترين تعداد كمپاني در ليست نزدک، چين، هنگ كنگ، تايوان، هند،‌ كره جنوبي و سنگاپور هستند. هيچ كدام از اين كشورها از منابع طبيعي براي پيشبرد اهداف خود بهره نمي‌برند.
اما اين مطالعات پيام مهمي هم براي جهان صنعتي در بر دارد. مطمئنا در يك ركود اقتصادي ديرگذر، براي «انگيزه» جايگاهي وجود دارد. اما، شليچر مي‌گويد «تنها راه معقول اين است كه مسير خود را از طريق فراهم نمودن دانش و مهارت براي افراد بيشتري، به منظور رقابت، همكاري و ارتباط برقرار كردن در راستاي پيشرفت كشور، هموار نماييم.» به گفته شليچر، به طور خلاصه در اقتصادهاي قرن بيست و يكم دانش و مهارت تبديل به پول رايج جهاني ‌شده است، ‌اما هيچ بانك مركزي كه اين پول را چاپ كند وجود ندارد. هر كس مجبور است كه خود تصميم بگيرد چقدر پول چاپ خواهد كرد. مسلما داشتن نفت، ‌گاز و الماس خيلي خوب است. با وجود آنها فرصت‌هاي شغلي زيادي به وجود مي‌آيد، اما در دراز مدت جامعه را ضعيف خواهند كرد؛ مگر اينكه براي ساختن مدارس و ايجاد فرهنگ يادگيري هميشگي استفاده شود.
شليچر مي‌گويد: ‌چيزي كه شما را همواره به سمت جلو مي‌راند و باعث پيشرفت شما مي‌شود، چيزي است كه خودتان آن را ساخته‌ايد.

 

كنترل بيش از حد در سازمان

مورچه هر روز صبح زود سر کار مي رفت و بلافاصله کارش را شروع مي کرد**با خوشحالي به ميزان زيادي توليد مي کرد*

*رئيسش که يک شير بود، ازاينکه مي ديد مورچه مي تواند بدون سرپرستي بدين گونه کار کند، بسيار متعجب بود*

*بنابر اين بدين منظور سوسکي را که تجربه بسيار بالايي در سرپرستي داشت و به نوشتن گزارشات عالي شهره بود، استخدام کرد*

*اولين تصميم سوسک راه اندازي دستگاه ثبت ساعت ورود و خروج بود*

*او همچنين براي نوشتن و تايپ گزارشاتش به کمک يک منشي نياز داشت*

*عنکبوتي هم مديريت بايگاني و تماسهاي تلفني را بر عهده گرفت*

*شير از گزارشات سوسک لذت مي برد و از او خواست که نمودارهايي که نرخ توليد*

*را توصيف مي کند تهيه نموده که با آن بشود روندها را تجزيه تحليل کند*

*او مي توانست از اين نمودارها در گزارشاتي که به هيات مديره مي داد استفاده کند*

*بنابراين سوسک مجبور شد که کامپيوتر جديدي به همراه يک دستگاه پرينت ليزري بخرد*

*او از يک مگس براي مديريت واحد تکنولوژي اطلاعات استفاده کرد*

*مورچه که زماني بسيار بهره ور و راحت بود،*

*از اين حذ افراطي کاغذ بازي و جلساتي که بيشترين وقتش را هدر مي داد متنفر بود *

*شير به اين نتيجه رسيد که زمان آن فرا رسيده که شخصي را به عنوان مسئول واحدي*

*که مورچه در آن کار مي کرد معرفي کند*

*اين سمت به جير جيرک داده شد**.*

*اولين تصميم او هم خريد يک فرش و نيز يک صندلي ارگونوميک براي دفترش بود*

*اين مسئول جديد يعني جير جيرک هم به يک عدد کامپيوتر و يک دستيار شخصي *

*که از واحد قبلي اش آورده بود، به منظور کمک به برنامه بهينه سازي استراتژيک *

*کنترل کارها و بودجه نياز پيدا کرد*

*اکنون واحدي که مورچه در آن کار مي کرد به مکان غمگيني تبديل شده بود که ديگر هيچ کسي در آن جا نمي خنديد و همه ناراحت بودند*

*در اين زمان بود که جير جيرک، رئيس يعني شير را متقاعد کرد که نياز مبرم به شروع يک مطالعه سنجش شرايط محيطي وجود دارد*

*با مرور هزينه هايي که براي اداره واحد مورچه مي شد، *

*شير فهميد که بهره وري بسيار کمتر از گذشته شده است*

*بنابر اين او جغد که مشاوري شناخته شده و معتبر بود را براي مميزي و پيشنهاد راه حل اصلاحي استخدام نمود*

*جغد سه ماه را در آن واحد گذراند و با يک گزارش حجيم چند جلدي باز آمد،*

*نتيجه نهايي اين بود: تعداد کارکنان زياد است*

*حدس مي زنيد اولين کسي که شير اخراج کرد چه کسي بود؟*

*مسلماً مورچه؛ چون او عدم انگيزه اش را نشان داده و نگرش منفي داشت

مدیریت برتر“ سلامت سازمانی "

مدیریت برتر“  سلامت سازمانی "

 

برخی این تعریف را به بازی شطرنج مربوط می کنند و اینکه صحنه مدیریت صفحه بازی شطرنج است و این دیگران مهره‌های بازی هستند. در این حالت فرق نمی‌کند مهره سرباز باشد یا وزیر. ما یک نگاه به همه آن‌ها داریم. لازم باشد سرباز را قربانی می کنیم و در زمانی دیگر بر حسب جریان بازی فیل یا وزیر را. این تعریف شاید در خیلی از امور دیگر کاربرد داشته باشد، ولی در مدیریت صنعت کاربرد زیادی ندارد.

صنعت عرصه سیاست نیست. مدیریت صنعتی شفافیت می طلبد. ما در این عرصه با انسان‌هایی متخصص سروکار داریم که عقل دارند و شعور. اگر هم مهره بازی باشند همگی سرباز نیستند. نه اینکه در کار مدیریت کلا سیاست(نه به مفهوم رایج آن )کاربرد ندارد، ولی فقط در شرایطی به کار می آید که شفافیت از بین رفته است. برخی از این سیاست ورزی‌ها یکبار مصرف هستند. حیطه کار محدود و کوچک است. آدم‌ها هم کم تعداد هستند. نتیجه کار هر چه باشد بعد از آن باید چشم در چشم همدیگر داشته باشیم و با هم کار کنیم.

می خواهیم طرحی را پیاده کنیم . بهترین کار این است که اهداف کار را روشن کنیم . همگی را برای اجرای کار توجیه کنیم . افراد مورد نظر را برای کار انتخاب کنیم. روابط افراد را با همدیگر دقیق تعریف کنیم و کارمان را شروع کنیم .

همگی می دانند دنبال چه هستند، با چه کسانی کار می کنند، چه کسی هماهنگ کننده است، چه کسی رییس است، چه کسی مسائل را جمع‌بندی می کند و چون همه چیز روشن است. همه با علاقه کار می کنند و می‌دانند که کاربا نتیجه مثبت یا منفی در نهایت ارزیابی درستی می شود و..

حالا اگر این کارها را نکنیم، در یک فضای مبهم کار را پیش ببریم بگوییم، ارتباطات را موردی و بر مبنای اینکه شرایط چه اقتضا کند تعریف کنیم. مسئولیت را بر مبنای پیشرفت کار به افراد واگذار کنیم و نتیجه کار شاید برای یک بار مثبت باشد ولی بی اعتمادی در سازمان ایجاد می شود. اینگونه می شود که سلامت یک سازمان به خطر می افتد.

اینگونه است که شما در خیلی از سازمان‌ها می بینید که برای اجرای یک کار جدید داوطلب کم است. همه به نوعی از اینکه مسئولیت بپذیرند فرار می کنند. از اینگونه جملات زیاد می شنوید: ما برای چه خودمان را به دردسر بیاندازیم، آخرش اسم و رسمش مال دیگری است. ما زحمتش را می کشیم، فلانی نفعش را می برد و موارد دیگر که همگی از نشانه‌های بیماری سازمان است که البته به یکباره حادث نشده است.

یک سازمان موفق متشکل از آدم‌های موفق است. آدم‌هایی که نتیجه تلاش خود را در سازمان می بینند و احساس موفقیت می کنند. می دانند که تلاششان هم به سازمان نفع می‌رساند و هم به خودشان. منافع سازمان و فرد در یک راستا قرار می گیرد. سازمان شخصیتش را از شخصیت تک تک افراد آن سازمان می گیرد.

اگر افراد سازمان را یکی یکی از دور خارج کنیم و بیماری را به آن‌ها منتقل کنیم مطمئن باشیم که کلیت سازمان بیمار خواهد شد و حاذق ترین پزشکان(مدیران) هم نمی توانند سلامت کامل را به سازمان بازگردانند.

 

http://yekmodir.ir

مدیریت زمان

مدیریت زمان

شاید این جمله را زیاد شنیده باشید که:

”نماز اول وقت، موجب برکت وقت می‌شود.“

در حدیث‌های زیادی آمده است که در روز قیامت از هر کسی سئوال می‌کنند: ”عمری که به تو داده شد در چه راهی صرف نمودی؟“ بنابراین، شایسته است که قدر وقت خود را بدانیم و با برنامه‌ریزی صحیح، به‌زمان خود برکت داده و گامی بلند در راه رسیدن به هدف‌هایمان برداریم. شما نمی‌توانید بر زمان، مدیریت کنید؛ بلکه تنها می‌توانید بر کارهای خودتان، مدیریت و کنترل داشته باشید. هر کسی در طول هفتهٔ کاری خود، ۱۶۸ ساعت زمان در اختیار دارد. زمان، عامل ثابتی است. تنظیم درست زمان به برنامه‌ریزی، تفکر و یادداشت کردن احتیاج دارد. استفادهٔ مناسب از وقت، نیازمند تحلیلی سنجیده و دقیق از نیازهای خاص فرد است. واقعیت، این است که به‌طور تقریبی هیچ‌کس مهارت‌های کامل طبیعی در ادارهٔ یک زندگی پیچیده و شلوغ را ندارد. مدیریت درست و صحیح بر زمان و تنظیم برنامهٔ زمان‌بندی شده برای انجام امور، به‌معنای واقع‌بینی در مورد وقت و زمانی که متعلق به ماست و چگونگی استفاده از آن می‌باشد.

● اهمیت و فوریت زمان

▪ همواره کار خود را با مهم‌ترین فعالیت‌ها آغاز کنید.

▪ بکوشید که هر روز دست‌کم، یکی از وظیفه‌های اصلی و مهم خود را انجام دهید.

▪ به‌صورت دوره‌ای و منظم، هدف‌های خود را مرور کرده ومعین کنید که برای دست‌یابی به آنها، چه کارهائی باقی مانده است. اگر لازم است، اولویت‌بندی جدیدی برای فعالیت‌های خود در نظر بگیرید.

● قانون‌های مدیریت زمان

▪ مسیر واقعی زمان، مدیریت خود است. شما نمی‌توانید در زمان، تغییری ایجاد کنید؛ این تغییر متوجه خود شماست. زمان، عامل ثابت و پایدار است.

▪ برای مدیریت بهتر، باید خواهان تغییر باشید. تغییر، به‌طور معمول با ناخشنودی همراه است. ترک عادت، چندان خوشایند نیست؛ اما شما باید با پایداری و تکرار، عادت‌های مثبتِ جدید را جایگزین عادت‌های گذشته کنید.

▪ کلید اصلی در مدیریت خود، کنترل پاسخ‌ها و واکنش‌ در برابر رویدادهاست. مدیران موفق، کسانی هستند که در برابر رویدادهای غیر قابل کنترل، پاسخ‌های کنترل‌شده‌ای دارند.

 

دکتر پری‌ناز بنی‌سی، عضو هیئت علمی دانشگاه

منبع: ”مدیریت برتر“ ”دکتر محمود گودرزی“

سبک‌های رهبری لِوین

سبک‌های رهبری لِوین

در سال ۱۹۳۹، گروهی از پژوهشگران زیر نظر کِرت لِوین روان‌شناس معروف به تعیین و تعریف سبک‌های مختلف رهبری پرداختند. با وجودی که پژوهش‌های بعدی، انواع مشخص‌تری از رهبری را تعیین نموده‌اند امّا این مطالعه اولیه بسیار تاثیرگذار بوده است. درپژوهش لوین سه سبک عمده رهبری شناسایی شده است. در این مطالعه، تعدادی از دانش‌آموزان به سه گروه تقسیم شدند. یک گروه به شیوه قدرت‌طلبانه، گروه دیگر به شیوه دموکراتیک و گروه سوم به شیوه آزادمنشانه رهبری می‌شد. سپس به دانش‌آموزان پروژه‌های هنری و کاردستی داده شد و رفتار آن‌ها در پاسخ به سبک‌های مختلف رهبری مشاهده گردید.

● رهبری قدرت‌طلبانه

رهبران قدرت طلب، انتظارات مشخصی را در مورد این که چه کاری باید انجام شود، چه موقع باید انجام شود و چگونه باید انجام شود، فراهم می‌سازند. همچنین تفکیک مشخصی بین رهبر و پیروان وجود دارد. رهبران قدرت‌طلب مستقلاً تصمیم‌گیری می‌کنند و از نظرات دیگران یا اصلاً استفاده نمی‌کنند و یا خیلی کم استفاده می کنند.

پژوهشگران دریافتند که تحت رهبری قدرت‌طلبانه، تصمیم‌گیری‌ها از ابتکار و نوآوری کمتری برخوردارند. لوین همچنین کشف کرد که حرکت از یک سبک قدرت‌طلبانه به یک سبک دموکراتیک دشوارتر از حرکت در جهت عکس آن است. سوء استفاده از این سبک رهبری معمولاً به دیکتاتوری و خودکامگی می‌انجامد.

رهبری قدرت‌طلبانه برای شرایطی که زمان اندکی برای تصمیم‌گیری گروهی وجود دارد و یا در جایی که رهبر آگاه‌ترین عضو گروه باشد، بهترین شیوه است.

● رهبری مشارکتی (دموکراتیک)

مطالعه لوین به این نتیجه رسید که رهبری مشارکتی (دموکراتیک) به طور کلّی اثربخش‌ترین شیوه رهبری است. رهبران دموکراتیک اعضای گروه را راهنمایی می‌کنند امّا خود نیز در کار گروه مشارکت می‌نمایند و امکان می‌دهند که نظرات دیگران نیز مطرح گردد. در مطالعه لوین، دانش‌آموزانی که در این گروه بودندبه نسبت به آن‌هایی که در گروه قدرت‌طلبانه قرار داشتند از کارآیی کمتری برخوردار بودند امّا مشارکت آنان از نظر کیفی، بسیار بالاتر بود.

رهبران مشارکت جو اعضای گروه را به مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها تشویق می‌کنند امّا حقّ زدن حرف آخر در تصمیم‌گیری‌ها را برای خود محفوظ می‌دارند. اعضای گروه خود را در فرایند کار دخیل حس می‌کنند و انگیزه و نوآوری بیشتری دارند.

● رهبری آزادمنشانه

پژوهشگران دریافتند که دانش‌آموزانی که در این گروه قرار گرفته بودند به نسبت به دو گروه دیگر، کمترین کارایی را داشتند. آن‌ها همچنین تقاضای زیادی از رهبر داشتند، همکاری کمی نشان می‌دادند و قادر به کار مستقل نبودند.

رهبران آزادمنش راهنمایی اندکی به اعضای گروه می‌کنند (یا اصلاً نمی‌کنند) و تصمیم‌گیری را به اعضای گروه واگذار می‌نمایند. هر چند این شیوه رهبری در شرایطی که اعضای گروه از تخصص بالایی در زمینه مورد نظر برخوردار باشند، می‌تواند اثربخش باشد امّا غالباً به کمبود انگیزه و نقش‌های تعریف نشده می‌انجامد.

 

منبع

"Lewin&#۰۳۹;s Leadership Styles", Kendra Van Wagner,

http://psychology.about.com

چهار قانون در رابطه با زمان

چهار قانون در رابطه با زمان

۱) زمان در حال گذر است

زمان در حال گذر است ، یعنی به هیچ وجه نمی توان آنرا ذخیره نمود . به عبارت دیگر ، زمان را فقط می توان استفاده کرد ، و تنها تصمیمی که در مورد آن می توانیم بگیریم ‏ ، این است که چگونه از وقت خود استفاده کنیم ؟ ما می توانیم وقت خود را برای کارهای کم ارزش یا امور ارزشمند صرف کنیم . ‌درهر صورت ، زمانی که می گذرد ،‌برای همیشه از دست رفته است

۲) صرف زمان ، غیر قابل اجتناب است

قانون دوم این است که ، صرف زمان ، غیر قابل اجتناب است . هر کاری نیاز به صرف زمان دارد. فرقی نمی کند که این کار، نگاه کردن از پنجره به سمت بیرون باشد یا چند دقیقه خوابیدن بیشتر در رختخواب .

در هر صورت، هر کدام از این کارها ، مقدار مشخصی از زمان را به خود اختصاص می دهد . طبق قانون ۹۰/۱۰ ، اگر شما ۱۰ % ‌از وقت خود را صرف برنامه ریزی برا ی کارهای خود بکنید ، موجب ۹۰ % صرفه جویی در میزان تلاش لازم برای رسیدن به اهدافتان خواهد شد .

۳) زمان بی همتاست

قانون سوم این است که ، زمان بی همتاست و هیچ چیز نمی تواند جای آنرا بگیرد . این موضوع ، بخصوص در مورد ارتباطات و روابط شما با دیگران صادق است . صرف وقت ،‌تنها پول رایج و ارزشمند در روابط شما با افراد خانواده ‌، دوستان ، مشتریان و همکارانتان است و هیچ چیز نمی تواند جایگزین آن شود . افراد موثر و کارآمد ، همیشه در تلاشند که موقعیتهای زمانی خاصی را ایجاد کنند تا بتوانند وقت خود را با افرادی که در زندگیشان با اهمیتند ،‌صرف نمایند . از نظر فرزندان شما ، ‌ عشق دقیقا ً با صرف زمان با آنها معنا می شود . این موضوع در مورد همسرتان نیز صادق است.

ما ، دیگران را دقیقاً به همان اندازه ای دوست داریم که وقت خود را صرف آنها می کنیم .

هر چه بیشتر وقت خود را با فرد دیگری ( بخصوص با اعضای خانواده تان ) بگذرانید ، درک متقابل شما از یکدیگر بیشتر شده و روابطتان گسترش و عمق بیشتری خواهند یافت . اگر آن قدر گرفتار باشید که نتوانید برای فرزندتان وقت بگذارید، کم کم ارتباط او با شما قطع خواهد شد و به دنیای شخصی خودش پناه خواهد برد .

۴) زمان کلید تکامل است

قانون چهارم این است که ، برای کامل شدن در هر کار و رسیدن به نقطهٔ پایانی اهدافتان ، ناگزیر از صرف وقت هستید . به عبارت دیگر ، یکی از مهمترین کارهایی که در مورد اهدافتان باید انجام دهید ،‌ این است که ، با دقت ، میزان وقتی که برای رسیدن به آن هدف لازم است را محاسبه کرده و به آن اختصاص دهید . اگر چنین زمانی را به آن اختصاص ندهید، نتیجه این خواهدبود که کار را نیمه کاره و قبل از رسیدن به هدف رها خواهید کرد . پس باید این زمان را با دقت محاسبه کنید .

● تمرین عملی :‌

از امروز تصمیم بگیرید که زمان خود را بجای کارهای کم ارزش ، صرف امور با ارزش کنید و این تصمیم را به اجرا در آورید .

برنامه ای بریزید که بتوانید وقت بیشتری را با افرادی که در زندگیتان مهم محسوب می شوند ، صرف کنید.

مثلث طلایی موفقیت

دگر اندیشی در خود خیلی از کارکنان گمان می کنند که مدیران آن ها آقا بالاسر یا خانم بالاسر هستند که حقوق می گیرند تا دیگران را "اداره کنند" ـ یعنی به کارکنان بگویند که چه کار کنند؛ به چه کاری اولویت بدهند؛ کارها را چگونه انجام دهند؛ در چه زمانی و با چه هزینه ای انجام دهند؛ و چه ملاحظاتی را برای این یا آن مشتری در نظر بگیرند. هر چند که متاسفانه بعضی از مدیرانِ "غیرحرفه ای" هم ترجیح می دهند که آقا بالاسر یا خانم بالاسر دیگران باشند و مردم را اداره کنند، اما حقیقت این است که مدیران امروز برای "ریاست" استخدام نمی شوند و وظایف مهم تر دیگری دارند. مدیران برجسته برای خود دو نقش کلیدی متصور می باشند؛ معلم بودن برای کارکنان، و خدمتگزار بودن برای مشتری. (هر مدیری که در این نقش ها قرار گیرد، اصطلاحاً به یک "رهبر" تبدیل می شود).
کسی که دیگران را اداره می کند از لحاظ روحی و روانی در موقعیت بالاتری قرار دارد و به اصطلاح یک "فرادست" محسوب می شود، و کسی که لیاقت اداره خودش را ندارد و توسط دیگران اداره می شود، در موقعیت روحی و روانی پایین تری قرار دارد و به همین دلیل "فرودست" به شمار می آید. همه ی کارکنان یک سازمان لزوماً نمی توانند مدیر باشند؛ اما هیچ دلیلی وجود ندارد که به سادگی اجازه دهند که توسط دیگران اداره شوند. بدیهی است با این سخن نمی خواهم بیانیه ی شورش بر علیه مدیران صادر کنم، و یا از کارکنان بخواهم که مثل بعضی از افراد به یک "ضد مدیر" تبدیل شوند؛ فقط می خواهم بگویم که فرودست بودن یک نوع توهین به عزت نفس و کرامت انسانی ماست که خودمان آگاهانه یا ناآگاهانه انتخاب می کنیم. مدیران امروز ارباب نیستند که در گوشه ای لم بدهند و بخواهند مشتی رعیت را اداره کنند. اما تا زمانی که بعضی از کارکنان مثل رعیت رفتار می کنند و این طور نشان می دهند که بدون وجود آقا بالاسر یا خانم بالاسر نمی توانند خودشان را اداره نمایند، وجود ارباب ها نیز ضروری ـ و یا حداقل طبیعی ـ خواهد بود.
هر جا که کارکنان بتوانند خودشان را اداره کنند و به زبان دیگر از عهده ی "مدیریت بر خویشتن" برآیند، وجود مدیران نیز بی معنی خواهد شد. در این صورت مدیران فرصت می یابند تا بر نقش های اصلی و حقیقی خود ـ یعنی معلم بودن برای کارکنان و خدمتگزاری برای مشتری ـ متمرکز شوند. اینکه چرا بعضی از کارکنان رفتار رعیت ها را نشان می دهند، و بعضی از مدیران نیز هنوز رفتار ارباب منشانه را می پسندند، موضوعی است که به عامل های مختلفی مربوط می شود. اما شما می توانید با بهبود "طرز تفکر"، مهارت ها و شایستگی های خود در مسیری قرار گیرید که نیاز کم تری به اداره شدن توسط دیگران داشته باشید. ب
رای این منظور پرورش سه مهارت زیر را در اولویت قرار دهید:
ـ مهارت پیش بینی. هر چه بتوانید شرایط و حوادث آینده را بهتر پیش بینی کنید، نیاز کم تری به دریافت رهنمود از مدیرانتان خواهید داشت.
ـ مهارت تصمیم گیری. تصمیم گیری بعضی انتخاب راهها و وسایل مناسب برای رسیدن به هدف هایی که در نظر دارید. شما در بسیاری از موارد به این دلیل نمی توانید خودتان را اداره کنید که قادر به گرفتن تصمیم های درست نیستید و ناگزیر باید به سراغ مدیر خود یا یک بزرگ تر بروید تا او برای شما تصمیم بگیرد.
ـ مهارت یادگیری. یادگیری یعنی این که شما بتوانید هر چیزی را که برای انجام کارهایتان لازم دارید، بدون اتکا به افراد دیگر، یاد بگیرید. وقتی شما دارای مهارت های کافی باشید، برای انجام کارهایتان نیازی به آقا بالاسرر یا خانم بالاسر نخواهید داشت.
ـ من این مهارت ها را "مثلث طلایی موفقیت" می نامم. یک مثلث بکشید، و هر مهارت را در یکی از راس های آن قرار دهید. در میانه مثلث هم بنویسید "موفقیت". می توانید این شکل را در جایی نصب کنید که روزی چند بار آن را ببینید تا بخاطر بیاورید که موفقیت های بزرگ شما در آینده به چه مهارت هایی بستگی دارد.

چند نکته در تجارت الکترونیک

بازاریابی الکترونیکی

● قابل توجه بازاریان الکترونیکی کارهای خود را طبق روال انجام دهید و نکته‌های زیر را به خاطر بسپارید.

۱) نامه‌های تبلیغاتی خود را فقط برای افرادی بفرستید که برای دریافت آن درخواست داده‌اند.

اشتباهی که بعضی از بازاریابان انجام می‌دهند آن است که نامه‌های تبلیغاتی را برای افراد مختلف ارسال می‌کنند . استفاده وسیع از این روش در سال‌های گذشته باعث سست‌شدن تجارت الکترونیکی شده است.

▪ نکته مهم: اعتماد مشتری جلب کردنی است. یکی از بهترین راه‌حل‌های جلب اعتماد، احترام به عقاید مشتری در مورد دریافت نامه‌های تبلیغاتی یا عدم دریافت آنهاست.

۲) همواره به درخواست‌های مشتری برای عدم دریافت نامه‌ها احترام بگذارید.

روش ساده‌ای را برای خروج از سیستم نامه‌ها در اختیار افراد قرار دهید. در تمام نامه‌ها آدرسی قرار دهید که از طریق آن مشتری بتواند تمایل خود به عدم دریافت نامه‌ها را به شما اعلام کند.

▪ نکته مهم: حجم کمتر معمولاً بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرد.

۳) برای هر تغییری توسط ارسال یک نامه، تاییدیه بگیرید.

عضویت اولیه، سفارشات، ارسال سفارشات و هر تغییری در مشخصات و وضعیت مشتری نیاز به اخذ تاییدیه از وی دارد. با این کار درصد امکان بروز اشتباه و اطلاعات غلط را کاهش می‌دهید.

۴) به مشتریان خود حق انتخاب بدهید تا بدانند که برای شما ارزشمند هستند.

۵) ارتباط و منفعت دوطرفه.

مشتریان آدرس پست الکترونیکی و دیگر اطلاعات شخصی خود را برای نوعدوستی به شما نمی‌دهند بلکه در مقابل باید چیز باارزشی دریافت کنند. این ارزش می‌تواند در قالب دریافت اطلاعات خاص (روی سایت شما یا از طریق نامه‌های الکترونیکی)، هدیه‌های رایگان، کارت تخفیف یا قرعه‌کشی باشد.

▪ نکته مهم: خلاقیت عامل مهمی در این امر است اما به یاد داشته باشید که علاوه بر این موارد باید در تمام نامه‌هایی که برای مشتریان ارسال می‌کنید مطالب با ارزشی قرار دهید.

۶) لیست مشتریان شما سرمایه‌ای است مخصوص شما، هرگز آنرا به دیگران نفروشید!

۷) سیاست حفظ حریم خصوصی مشتریان را تدوین و برای آنها ارسال کنید.

با این کار رابطه شما محکم تر خواهد شد و به آنها خواهید فهماند که در پشت پرده این سایت، افراد واقعی و مسوولی وجود دارند.

۸) به نیازهای مشتریان خود سریعاً پاسخ دهید.

۹) از لیست مشتریان دیگران استفاده نکنید.

مگر در مواردی مانند مورد ۶ که در بالا ذکر شد.

۱۰) قدرت شبکه‌ها را از یاد نبرید.

اخبار بد روی اینترنت بسیار سریع تر از اخبار خوب پخش می‌شوند. یک مشتری خشمگین می‌تواند با ارسال یک پیام کوتاه، خشم خود را از شرکت شما به میلیون‌ها نفر منتقل کند. از اشتباهات کوچک پرهیز کنید زیرا اشتباهات دنیای الکترونیکی ماننداشتباهات تلفنی یا .... نیستند که به آسانی قابل جبران باشند.

منبع : نامشخص

چند روش برای توسعه کار و تجارت

چند روش برای توسعه کار و تجارت

 

۱) توجه خودتان را بیشتر کنید. اطلاعات خود را(درمورد پول، نیازها، هزینه ها، آنچه پیش می آید،آنچـه کارآمـدتر است، اشکـالات کـــار و ...) بیـــشتر کنـید. بدانید که کجا ایستاده اید و جایگاهتان کــجـااست.

۲) بیـشتر از آنـچه که باید، عـرضه کنــید. فقط فروخـــتن را تمرین نکنید، کمی هم خدمت کردن را تمــرین کنید (از انتظارات مشتریان خود فراتر روید). تـاثیر بیشتری روی مشتریانتان بگذارید. بهترین راه برای اینکار ارتقاء عملکردتان در جهت آنهاست.

۳) سودتان را برحسب فروشتان/صورت حساب، بالا ببرید. ارزش مشتریان خود را بالاتر از ارزش شرکت بدانید. مشتریان دارایی اصلی شما هستند، باید بطور مداوم روی آنها سرمایه گذاری کنید.

۴) تواناییتان را در عرضه اعتبار توسعه بخشید. امکانات خود را بیشتر کنید (کارت اعتباری، متخصصین، سرمایه گذاران، همکاران، شرکاء، ارتباطات و راه های ارتباطی). تکنولوژیتان را توسعه بخشید. هرچه ابزارهای بهتری در اختیارتان باشد، نتیجه ی بهتری عایدتان خواهد شد. به دنبال منابعی باشید که توانایی شما را در عرضه اعتبار تسریع کند.

۵) انعطاف پذیری و آزادی خود را بیشتر کنید. (موجودی پایین کالاها، دسترسی بالا به عرضه، موجودی بالا برای فروش های آتی). آزاد باشید و خود را مقید نکنید. پس انداز و سرمایه گذاری هایتان را توسعه دهید.

۶) بازارهای موجود را توسعه دهید. دادوستد خود را با مشتریان کنونی بیشتر کرده و بیشتر در بازازهای موجود رخنه کنید.

۷) حضور بازارتان را پررنگ تر کنید. شهرت و آوازه کارتان را به عنوان یک حرفه ای تثبیت کنید.

۸) کانال هایتان را توسعه دهید. منبع خوبی برای مشتریان جدید باشید. خریداران شایسته را تشخیص دهید.

۹) دایره ی درونیتان را توسعه دهید. (نزدیک ترین ارتباطات شما). به نزدیک ترین افراد به حرفه تان توجه خاص مبذول کنید. به آنها کمک کنید تا رشد کنند. آنها را تایید کرده و از درصورت نیاز از آنها قدردانی کنید. خواهید دید که منابع بهتری برای شما خواهند شد.

۱۰) نیروی کارتان را افزایش دهید. به دنبال افراد بامهارت و کاردان باشید که بتوانند توانایی های حرفه تان را توسعه بخشند و بیهوده به پرداخت های سرماهتان اضافه نکنند.

۱۱) بازارهای جدید ایجاد کنید. از کانال های معمولتان فراتر روید. از خود بپرسید "چه کس دیگری از کاری که ما می کنیم می تواند بهره ببرد؟" تفکرتان را بسط دهید.

۱۲) بگذارید بقیه برای شما بفروشند. مراجع خود را بیشتر کنید. نمونه هایی از چگونگی بهره بردن دیگران از خدمات خود را در اختیار گیرید.

۱۳) به اجتماعتان خدمت کنید. یک شهروند مسئول باشید. محیط زندگی و کارتان را ارتقاء بخشید چون شما و کارتان باید آنجا باشید.

۱۴) صنعتتان را توسعه دهید. صنعتی که در آن کار میکنید را رشد دهید. به انجمن های صنعتتان بپیوندید. مقاله بنویسید، به دیگران آموزش دهید، و از حرفه تان حمایت کنید.

۱۵) دلسوزی، شفقت و حساسیتتان را بیشتر کنید. به عنوان کسی شناخته شوید که تصور می شود برای اصلاح و ایجاد تغییر همه کاری میکند. اگر شما به کسی توجه نداشته باشید، آنها چرا باید به شما توجه کرده یا حرفهایتان را گوش کنند؟

منبع : نا مشخص

۹ گام طلایی برای جذب مشتری

۹ گام طلایی برای جذب مشتری

 

۱) برای جذب مشتری جدید هیچ گاه از مشتری قدیمی غافل نشوید

اگر چه جذب مشتری جدید کاری جذاب است ولی اگر مشتری قدیمی چنین بپندارد که اهمیت خود را از دست داده است از شما دور خواهد شد .

۲) پس از بروز مساله(از نظر ارتباط با مشتری)هر چه سریع تر آن را حل کنید

هیچ سازمان، کالا یا خدمتی نمی تواند برای همیشه کامل باشد. در ارتباط سازمان با مشتری امکان دارد، مساله یا شکایتی به وجود بیاید.اگر سازمانی بتواند ثابت کند که در برابر مشتری پاسخ گوست و برای او ارزش قائل شود، در آن صورت شکایت تبدیل به ابراز نظر مثبت و موجب افزایش وفاداری مشتری خواهد شد.معمولا افراد آخرین رویداد را بیشتر در ذهن خود نگه می دارند و اگر آخرین رویداد این باشد که سازمان برای حل مساله دریغ نکرده است، این اقدام میتواند موجب حفظ و تقویت ارتباط با مشتری شود.کل داستان در این است که مشتریان ناراضی بیش از مشتریان راضی، دوست و رفیق دارند.از همین دیدگاه تمایل بیشتری دارند که درباره حرکت نامناسب یک فروشگاه یا نارضایتی خود از یک محصول و خدمات به دوستان، خانواده و همتایان بگویند، ولی درباره خوبی سازمان یا فروشگاه سخن زیادی بر زبان نمیارند.

۳) همیشه حالت بدون باخت به وجود بیاورید

هیچ گاه نباید مشتری بازنده باشد. اگر در یک معامله مشتری بازنده باشد، احتمال کمی وجود دارد که باز هم به آن فروشگاه مراجعه یا از همان محصول استفاده کند.در اینجا دو راه حل وجود دارد که هم مشتری و هم فروشنده می توانند برنده باشند: الف) فروشنده برای حفظ مشتری و افزایش وفاداری او در مواردی سود کم را تحمل کند.البته برای یک دوره کوتاه مدت. ب) دادن پاداش، بابت وفاداری مشتری که در نتیجه در هر معامله سود فروشنده اندکی کمتر می شود ولی با افزایش تعداد مشتری ها این کمبود جبران خواهد شد.

۴) همیشه حق با مشتری نیست ولی مساله مهم تفهیم این موضوع به مشتری است

اغلب مشتری مرتکب اشتباه می شود.امکان دارد مشتری انتظارات نامعقولی داشته باشد.این یک واقعیت است که سازمان بدون مشتری نمی تواند وجود داشته باشد اما کارکنان واحد فروش باید بتوانند به مشتری تفهیم کنند که اشتباه از جانب او بوده است، ولی باید در این کار ظرافت عمل وجود داشته باشد.

۵) مشتری خواستار لذت است نه تامین رضایت

فقط تامین رضایت مشتری موجب ایجاد وفاداری وی نسبت به سازمان نخواهد شد،بلکه لذت بردن از محصول و خدمات موجب افزایش وفاداری خواهد شد. اگر سازمان ها بتوانند با مشتریان صمیمی شوند و به خواست مشتری گوش دهند موجب خواهند شد که آنان از این رابطه لذت ببرند. برای اینکه مشتری از محصول لذت ببرد نباید هزینه محتمل شود. اگر خدمت ارائه شده از حد انتظار بیشتر باشد، موجب لذت بردن وی از این خدمت خواهد شد.

۶) نباید فراموش کرد که مشتری حق انتخاب دارد

از آنجا که بازارها روز به روز بیشتر می شوند، هیچ سازمانی نمی تواند در مورد وفاداری مشتریان مطمئن باشد. بسیاری از مشتریان به ظاهر راضی به محض اینکه روزنه ای پیدا شود به شرکت رقیب روی می آورند. هر سازمانی که متوجه وجود فرصتی شود باید تماس های خود را با مشتریان بیشتر و رابطه را تقویت نماید. یک تلفن به مشتری برای آگاهی از دیدگاه وی درباره خرید می تواند رابطه را تقویت نماید.

۷) برای پی بردن به خواست مشتری به حرف های او گوش فرا دهید

دوره ای که سازمان ها تصمیم می گرفتند چه کالایی را عرضه کنند و سپس آن را به مشتری تحمیل می کردند به سرعت به پایان می رسد. تنها راهی که می توان متوجه خواست مشتری شد این است که به حرف های آن ها گوش فرا دهیم. اگر کسی حرف بزند و ما به او گوش ندهیم، با ما خداحافظی خواهد کرد. ارتباط بامشتری بر پایه همین اصل قرار دارد. یکی از سریعترین راه ها برای از دست دادن مشتری این است که آنها را نادیده گرفته و به آنها توجه نکنیم.

۸) درباره کالا و خدمات دیدگاه مثبت داشته باشید

کسانی که برای یک سازمان کار می کنند باید در مورد آن سازمان و محصولات آن همواره تصویر مثبتی به مشتری ارائه کنند. می گویند یک کارخانه بزرگ تولید خودرو دارای دو توقفگاه بود. توقفگاه نخست که از خیابان مجاور قابل مشاهده بود متعلق به آن دسته از کارکنان بود که با خودروی تولیدی همین شرکت به محل کار خود می آمدند. کارکنانی که با خودروهای تولیدی شرکت های دیگر به آنحا می آمدند ناگزیر بودند در توقفگاه دوم، دورتر از خیابان مجاور توقف کنند . شرکت دارای این دیدگاه بود که اگر مشتریان بالقوه مشاهده کنند که کارکنان شرکت از محصولات شرکت های رقیب استفاده می کنند ، این پرسش در ذهن آنها خطور می کرد.

۹) خود را به جای مشتری بگذارید تا احساسات او را درک کنید

چند نکته برای مدیران جوان

مدیران جوان بخوانند !

شما چه برای اولین بار است که مدیر می‌شوید و چه قبلاً مدیر بوده‌اید باید با انتقال به پست جدید محتاطانه برخورد کنید که این با یک برنامه قدم به قدم آغاز می‌شود. برای این کار چند توصیه عملی در زیر پیشنهاد می‌شود: ۱

) رهبران غیررسمی را شناسایی کنید: رهبران غیررسمی می توانند کمک حال شما باشند یا اینکه به اعتبار شما لطمه بزنند. آنها در پستهای رسمی قدرت قرار ندارند اما توانایی تاثیر بر رفتار کارکنانی را دارند که در سازمان شما کار می کنند. به یاد داشته باشید که در دوره انتقال، آنها قدرت بیشتری از شما دارند. گاهی اوقات رهبران غیررسمی از محرکان عمده هستند. بنابراین آنها را به سمت خود جذب کنید تا در کاری که می خواهید انجام دهید کارشکنی نکنند. 

۲) موفقیتهای گذشته را مطالعه کنید: آن چیزهایی که منشاء موفقیتهای عمده در گروه تحت نظارت شما بوده است و غرورآفرین نیز است را شناسایی کنید. یک رهبر جدید وقتی از موفقیتهایی که در گذشته برای گروه تحت نظارت خود رخ داده است، قدردانی کند، سریعتر مورداحترام قرار می‌گیرد. شناخت موفقیتهای گذشته، اساس محکمی را برای آینده خواهد ساخت.

۳) تأخیر در تصمیم‌گیریهای عمده: اجازه ندهید که در تصمیم‌گیری برای تغییرات عمده یا تصمیمات بزرگ تحت فشار قرار بگیرید. محتاطانه عمل کنید تا اینکه کاملاً آماده شوید. اطلاعات را جمع آوری کنید و ببینید کارها چگونه انجام شده است. کارکنان خود را قبل از اینکه تغییرات عمده ایجاد کنید، در جریان قراردهید. وقتی شما در ابتدای دستیابی به پذیرش جمعی کارکنان هستید به دنبال این باشید که آنها چه کاری را و چرا انجام می دهند، آنها نیز بعداً مشتاق به حمایت از شما و تصمیمات شما و سبک رهبری شما خواهندبود.

۴) با تک تک افراد مصاحبه کنید: در هر پست اداره و رهبری تاجایی که ممکن است بایستی روی مصاحبه و گفتگو با تک تک افراد زمان صرف کرد. این هزینه ای است که سود آن بعداً پرداخت می‌شود. این کار به شما اجازه می دهد که به سرعت خود را جا بیندازید، کسب احترام کرده و سریعتر اعتمادسازی کنید و به اطلاعات مهم نیز پی ببرید. در جریان مصاحبه می‌توانید این پرسشها را مطرح سازید: - چه چیزی مانع انجام کار شما به بهترین شکل است؟ - چه چیزی در شما احساس قدردانی و سپاس ایجاد می‌کند؟ - رئیس یا مدیر قبلی شما چه کارهایی می کرد که فکر می‌کنید من هم بایستی آن را ادامه دهم؟ - رئیس یا مدیر قبلی شما چه کارهایی را می کرد که فکر می کنید من نبایستی ادامه دهم؟ - آیا مایلید که شغل خود را به دیگری واگذار کنید؟ چرا؟ - برای نقش من در این سازمان چه چیزی را قائل هستید؟ -فکر می کنید که ما چه جهتی را بایستی دنبال کنیم؟

۵) مسائل و مشکلات را حل کنید: با جمع آوری اطلاعات از مصاحبه کننده‌ها شروع به ایجاد تغییر کنید. بهبود بهره‌وری مرتبط با موضوعهای اثرگذار بر روی گروه را آغاز کنید. بدین ترتیب به آنها نشان خواهید داد که شما درمورد پیشرفت زندگی کاری آنان یک مدیر جدی هستید.

۶) جلسه برگزار کنید: از برگزاری جلسات اجتناب کنید مگراینکه حرف خاصی برای گفتن داشته باشید. در این جلسه، موفقیتهای قبلی و برخی از موضوعها و مسائلی که بر روی کار گروه تاثیرگذار است و شما برای آن برنامه‌ریزی کرده اید را برجسته کنید. درباره برخی از تغییراتی که مدنظر شما است و دلایل آن صحبت کنید. برخی از موضوعهایی که می تواند در این جلسه مطرح شود عبارتند از: - سابقه و تجربه شما؛ - برخی اطلاعات شخصی که شما را به عنوان یک فرد نشان می دهد؛ - انتظارات شما؛ - چیزهایی که شما را آزرده می‌سازد؛ - سبک رهبری خودتان؛ - اینکه چگونه آنها باید شما را با مسائل و موضوعها آشنا و درگیر کنند؛ - چگونگی برخورد با ایده ها و پیشنهادات نو.

۷) اهداف را تعیین کنید: حالا که شما خود را به عنوان یک مدیر فهیم جا انداخته اید موقع آن است که برای آینده هدفگذاری کنید. راههای زیادی برای تنظیم اهداف وجود دارد اما نکته مهم آن است که این کار را در تاریکی انجام ندهید. اگر شما این قدمها را بردارید به اهداف خود نزدیکتر خواهید شد. کارکنان خود را تاحد امکان در کارها دخالت دهید و بگذارید به شما کمک کنند. این کار نقش شما را به عنوان یک رئیس یا مدیر راحت تر و کاراتر خواهدکرد.

منبع : نامشخص

بازار یابی اینترنتی و چند نکته

چرا فروشگاه شما خوب کار نمی کند؟

اگر در زمینه تجارت در اینترنت تازه شروع به کار می خواهید بکنید حتما یادگرفته اید که بدون در نظر گرفتن اینکه مشتریان شما چگونه به مکان شما می آیند، نمی توان یک فروش خوب را بدست آورد. حتی با بهترین بازاریابی با موتورهای جستجو و تبلیغات خرفه ای برخط و یا حتی چاپی ممکن است دچار سردرگمی شوید که چرا فروش شما راه به جائی نمی برد و فروش شما افزایش پیدا نمی کند.

خوب در این میان شما تنها نیستید. تعدا زیادی سایت بر روی اینترنت وجود دارد که با تعدد زیاد بازدیدکنندگان روزانه و ماهانه و سالیانه ، نتوانسته در امر فروش موفق باشد. دلایل این مسئله می تواند متفاوت باشد و بر اساس نوع فروش و مخصول و بازار هدف می تواند دلایل متفاوتی را متذکر شد.

در اینجا ما چند دلیل را برای این مسئله مطرح می کنیم:

۱) سایت شما از روشهای مختلف ارائه نشده و قابل دسترسی نیست. برای تبلیغات سایت خود فقط به تبلیغات اینترنتی بسنده نکنید. استفاده از تبلیغات اینترنتی به همراه روشهای تبادل بنر و همچنین شرکت در گروههای خبری و تبلیغ در روزنامه ها و مجلات محلی می تواند به معرفی سایت شما کمک شایانی بکند. علاوه بر این دقت داشته باشید که تمامی صفحات سایت شما قابل دسترسی باشند. وضعیتی را تصور کنید که با هزینه زیاد کاربران را به دیدن سایت خود دعوت می کنید و سایت شما در نمایش دچار مشکل است.

۲) سایت شما غیر حرفه ای طراحی شده و این باعص کاهش مقبولیت شما میشود. همیشه از خود سوال کنید که آیا شما بعنوان یک غریبه حاضر هستید از سایتی با طرح و شکل سایت خود خرید کنید. مشتریان معمولا محصولات خوب را در سایتهای حرفه ای تر و زیبا تر جستجو می کنند. اگر شما می خواهید که محصول خود را ارائه کنید باید اهمیت محصول شما در سایتتان جلوه داشته باشد. اگرمایل نیستید که برای طراحی سایت خود هزینه زیادی بکنید می توانید با استقاده از موتورهای جستجو به دنبال صفحات آماده در اینترنت بگردید و از طراحی آنها در سایتتان استقاده کنید. این صفحات به شما کمک می کند که مختوای خود را در قالبهای حرفه ای تری قرار داده و در سایتتان ارائه دهید.

۳) محصول یا سرویس شما تقاضای کمی در بازار دارد. شما می توانید برای محصول خود هزینه زیادی بری تبلیغ بدهید اما اگر بازار محصول شما مناسب نباشد، این هزینه نمی تواند مفید باشد. در این حالت شما یا باید محصول یا سرویس خود را ارزیابی مجدد کنید یا اینکه به ایجاد بازار برای محصول خود بپرازید. ایجاد بازار برای محصول یک بحث بسیار مفصل است که در اینجا به آن نمی پردازیم.

۴) شما بازار هدف مناسبی را انتخاب نکرده اید. اگر خدمات یا محصول شما برای گروه خاصی از افراد و جمعیتها مناسب است، فراموش نکنید که بیشتر هزینه شما باید بر روی این افراد صرف شود. اگر می بینید که با صرف هزینه های بالا نتوانسته اید بازار مناسبی برای خدمات یا محصول خود پیدا کنید، یک دلیل آن می تواند انتخاب نادرست بازار هدف باشد.

۵) خدمات یا محصول ما برای بازار هدف انتخابی گران است. باید بدانید که بازار هدف شما از نظر توانائی اقتصادی در چه اندازه ای قرار دارد. هیچگاه تلاش نکنید که یک عطر گرانقیمت را به مشتری بفروشید که بدنبال یک حراجی ارزانقیمت است.

۶) ارزان بودن زیاد محصولات یا خدمات شما می تواند یکی دیگر از دلایل عدم موفقیت در بازار باشد. همیشه ارزان بودن به معنی فروش بیشتر نیست. گاهی اوقات با قیمت گذاری مناسب و گاها بالا می توانید به نتایجی در بازار دست یابید که در دید اول به نظر نمی رسد.

منبع:نامشخص

مهارت افزایی مدیران برای اداره نیروی كار در حال تغییر

مهارت افزایی مدیران برای اداره ی نیروی كار در حال تغییر

 

▪ مهارت اول: دیگران را قوی كنید ( تفویض قدرت و اختیار به دیگران)
▪ مهارت دوم :دیگران را بالنده كنید.
▪ مهارت سوم: تنوع را ارج دهید.
▪ مهارت چهارم: برای ایجاد تغییر كار كنید.
▪ مهارت پنجم: مسئولانه ارتباط برقرار كنید.

چند نکته مدیریتی

نکته برای مدیریت بهتر

 

برترین افراد را گلچین کنید

یک ترغیب کننده باشید

گروه خود را بسازید

نه فقط یک مدیر ، بلکه یک راهنما باشید

مهارت برقراری ارتباط را بهبود بخشید

در اداره امور مالی بهتر عمل نمایید

در مدیریت زمان بهتر عمل نمایید

به اصلاح خود بپردازید

مدیریت اخلاقی را پیشه کنید

به خودتان استراحت بدهید

تغییروتحول در سازمان

  

 فرایندی که ما را از وضعیت موجود به وضعیت مورد نظر یامطلوب رهنمود می کند.

مادردنیایی زندگی می کنیم که تحت تاثیرعصر ارتباطات به آن دهکده جهانی لقب داده ا ند وباتوجه به نیاز شدید به وجود آمده به طورطبیعی دائما درحال تغییروتحول است .

پیشرفتهای عظیم وشگفت آورعلم وتکنولوژی ، نظامهای اداری را به سرعت در مسیر تحول قرارداده تا جائیکه این تغییروتحول دیگر جزءلاینفک آنها قرارگرفته وبا سرعت فزاینده ای ادامه خواهد داشت درغیر اینصورت محکوم به فنا خواهند بود.

وقتی که مجموعه یک نظام درحال تحول باشد ، نظامهای فرعی وابسته هم خواه ناخواه باید با تحولاتی که در مجموع نظام ایجاد می شود هماهنگ گردند و درصورت عدم وجود هماهنگی باید ازدورفعالیت خارج شوند به عبارت دیگرعامل بقاء هرسازمانی ایجاد تحولاتی مطلوب یا نوآوریهایی مفید است .

اگر بگوئیم بزرگترین مسئله ای که امروزه هرسازمانی با آن روبرو است موضوع تحول و دگرگونی می باشد اغراق نکرده ایم .

قبول تحول دردنیای متحول عصرحاضر یکی از بزرگترین عوامل دوام و بقای هر سازمانی است . وقتی بحث ازتحول درسازمانی می شود منظور فقط تغییر در نظام مادی سازمان و یا سیستم اجتماعی به تنهایی نیست بلکه منظوراین است که درهردو سیستم با توجه به ضرورت تحول ، پیشرفت تکنولوژی ،تغییرآداب ورسوم ، فرهنگ وعقاید همگام وهمراه با یکد یگر تحول و دگرگونی ایجاد شود.

  طرح ریزی برای ایجاد تحول درسازمانهای اجتماعی یکی از ضروریات است ، اما مشکل فقط این نیست که به دنبال ایجاد  تحول باشیم بلکه مهمتر این است که چگونه تحول را پی ریزی نمائیم ،چه روشی برای دگرگونی اختیار کنیم و چگونه نتیجه آنرا پیش بینی نمائیم تااجرایی و قابل قبول باشد

 

 روشهای تحول :

 حجم، نوع وظیفه کاری ،ماهیت وشکل فعالیت سازمانها می طلبد که ازروشهای مختلفی برای ایجاد تحول درسازمانها بهره گرفته شود،

 

 

اما اشتباه بزرگی که امروزه بعضی ازدست اندرکاران مسئله تحول در سازمانها مرتکب می شوند این است که نسبت به کلیه متغییرهای آشکار و پنهانی که درسازمان وجود دارد به حد کافی توجه نمی کنند وبا کپی برداری از دیگرسازمانها تصور می کنند اگربا برگزاری چند کلاس مرتبط وغیرمرتبط شغلی درمیزان ساعات دوره های گذرانده کارکنان تغییری ایجاد شود به تبع آن تحول نیز صورت خواهد پذیرفت .

 

اماطبیعی است چون محیط خدمت ،انتظارات و دیگر متغییرها ی سازمان ثابت مانده اند شخص آموزش دیده قادر به ایجاد تحول وبکارگیری آموخته های خود نخواهد بود.

 اگربخواهیم عامل تحول را دریک سازمان به مرحله اجرا بگذاریم باید رفتار سازمانی وعملکرد افراد را هم زمان وهماهنگ با یکدیگر مطالعه نمائیم وتحول را درهر دو رفتار بوجود آوریم تا نتیجه مثبت حاصل گردد.

بنابراین عمل تحول وقتی نتیجه بخش خواهد  بودکه هردورفتارسازمانی وافراد با یکدیگرهماهنگی داشته ودرجریان تحول قراربگیرند .

 

در اینجا به منظور آشنایی با روشهای تحول آنها را به تفکیک مورد بررسی قرار می دهیم

 

الف) آموزشهای انفرادی :

ازمهمترین هدفهای آموزش انفرادی افزودن کارایی افراد سازمان به همراه آشناکردن کارمندان با فنون جدید وتغییر دررفتارافراداست .

 

ب ) کلاسهای آموزشی بلندمدت درداخل یا بیرون سازمان

تشکیل کلاسهای بلندمدت آموزشی می تواند افراد را به اطلاعات جامع وارزنده ای مجهز کند، این فراگیری اثراتی مطلوب درافراد به وجود خواهدآورد. شرکت دردوره های آموزشی متوالی دردرازمدت برای کلیه افراد سازمان امکان پذیر خواهد بود وهمچنین اثرات بلند مدت خودرا نیزبرسازمان خواهدگذاشت

مسئولیت مدیران درایجاد تحول:

 

موفقیت آینده هر سازمانی بستگی به درک ، تعامل ، نحوه طرح ریزی وایجاد انگیزه تحول درافراد وهمچنین نحوه اجرای طرح تحول دارد.

 شرط لازم برای ایجادتحول دریک سازمان ، احساس ضرورت واحتیاج به تحول است. مدیری شایسته است که دائما درفکر ایجاد تحول درسازمان خود باشد وعملا نیز درآماده سازی زمینه اجرای آن بکوشد. برای ایجام این امرقبل ازهرکاری باید محیط را برای قبول تحول آماده نمود تاجائیکه افراد سازمان تحول را امری عادی تلقی کرده وآنرا باور نمایند

 

 

 

 

 

تحول وعوامل انسانی :

اغلب دیده می شود که درزمان تنظیم طرح برای تحول ، عوامل انسانی نادیده گرفته می شود درصورتیکه بی شک عوامل انسانی ازمهمترین شاخصه های تحول می باشد .

گروهی ازافراد سازمان باانجام تحول مخالف هستند ومعتقدند نظام حاضر بهترین سیستم است ،بعضی درصورت تمایل هم قادرنیستند خودرا بانظام جدید هماهنگ نمایند برخی دیگردرجهت اجرای تغییروتحول تلاش فراوان خواهند کرد.

از آنجائیکه این مسائل باتفکرات وعقاید انسان سروکاردارندونیازها وانگیزه ها متفاوت می باشد نمی توان راه حلی مطلق ، دقیق ویکسان برای تمام سازمانها توصیه کرد اما می توان بانشان دادن راهکارهای مناسب به افراد فرصت دادتاخودرا باتحول ونظام جدید تطبیق دهند .

 

 

درخاتمه ضروری است تاکید گردد باشتاب سریع و روزافزون علوم وتکنولوژی دردنیای امروزایجاد تحول درهر سازمانی امری اجتناب ناپذیراست درغیر اینصورت ازقافله درحال حرکت عقب خواهد ماند لیکن باید دقت داشت تاانجام هرطرحی بدست کسی سپرده شودکه تخصص آنرا داشته باشد تابه نتیجه مطلوب برسد والا بی شک سازمان به بیراهه کشیده خواهد شد

کنترل پروژه

کنترل پروژه

تهیه و تدوین جداول W.B.S:

برای تهیه جداول W.B.S ابتدا دیسیپلینهای یک پروژه را مشخص میکنیم. دیسیپلینهای هر پروژه در قرار داد اولیه ذکر میگردد. و بسته به نوع قرار داد تا اندازه ای احجام اولیه کار در هر دیسیپلین در قرار داد ذکر میگردد.

البته قالبا احجام قید شده در قرار داد دقیق نمی باشند. لذا اولین W.B.S تهیه شده اصطلاحا REV(0) می باشد که پس از مدتی بعد از رسیدن کامل نقشه ها و ... W.B.S اصلی تهیه میگردد. البته در W.B.S های REV بالاتر فقط احجام کار تغییر میکند.

بعد از اینکه دیسیپلینهای کاری پروژه  مشخص گردید در هر دیسیپلین کارهای مشابه را دسته بندی میکنیم. دسته بندی زیر نمونه ای کوچک از دسته بندی ها در یک پروژه میباشند :

1-   فعالیتهای اسکلت فلزی:

-         ساخت و نصب تیر های اصلی ساختمان

-         ساخت و نصب پلتفورم ها

-         ساخت و نصب   WALL TIE  ها (دیوار بندها)

-         ساخت و نصب سقف های فلزی

-         ساخت و نصب سایبانها

-         ساخت و نصب نرده ها و نردبانها جهت حفاظت .

2-   فعالیتهای سیویل :

-         فعالیتهای دیوار کشی

-         فعالیتهای نرمه و پلاستر دیوارها

-         فعالیتهای بتن ریزی

-         فعالیتهای فونداسیون

-         فعالیتهای آسفالت و جدول بندی و خیابان 

3-   فعالیتهای الکتریکال :

-         فعالیتهای کابل کشی

-         فعالیتهای کاندوئیت کاری

-         فعالیتهای سینی و تری کاری

-         فعالیتهای نصب تابلو های برق

-         فعالیتهای نصب ترانس

4-   فعالیتهای ابزار دقیق:

-         - فعالیتهای کابل کشی

-         فعالیتهای کاندوئیت کاری

-         فعالیتهای سینی و تری کاری

-         فعالیتهای نصب تجهیزات ابزار دقیق

-         فعالیتهای فایر فایتینگ

5-   فعالیتهای لوله کشی :

-         فعالیتهای لوله کشی کربن استیل رو کار

-         فعالیتهای لوله کشی کربن استیل زیر زمینی

-         فعالیتهای لوله کشی استنلس استیل رو کار

-         فعالیتهای ساپورت کاری برای لوله کشی

-         فعالیتهای نصب ملحقات جانبی لوله ها

6-   فعالیتهای مکانیکال :

-         نصب فن ها

-         نصب راکتور ها

-         نصب پمپ

-         نصب تاور

حال بعد از اینکه دیسیپلینهای پروژه و دسته بندی احجام مربوط به آنها تمام شد ، در هر یک از دسته بندی های انجام شده حجم کار مربوط به هر دسته را مشخص میکنیم. در دسته بندی کارها باید در نظر داشته باشیم که کارهایی را میتوان در یک گروه دسته بندی کرد که مراحل انجام کار برای همه آنها یکسان باشد.

برای مثال در واحد اسکلت فلزی قسمت فعالیتهای ساخت و نصب پلتفرم ، کل پلتفرمهای مورد نیاز پروژه از روی نقشه ها براورد میشود. نام هر پلتفرم جداگانه همراه با وزن پلتفورم نوشته می شود.

برای مثال فرض کنیم در یک پروژه بر طبق نقشه های موجود می بایست کلا"  10 نوع تیر آهن با نامها و مشخصات زیر در پروژه نصب شوند:

 

وزن کل (KG)	وزن واحد  (KG)	تعداد مورد نیاز	نام تیر آهن
4600	2300	2	T-B-T-1
1700	340	5	T-B-T-2
34775	695.5	50	T-B-T-3
58824	2451	24	T-B-T-4
97620	3254	30	T-B-T-5
400	25	16	T-B-T-6
158000	1580	100	T-B-T-7
7490	214	35	T-S-C-10
274008	6524	42	T-S-C-11
39042	2169	18	T-S-C-12

 

بعد از دسته بندی کارها و وارد کردن احجام کاری هر دسته بندی ،مراحل انجام هر کدام از این دسته فعالیتها را JOB PHAS)) مشخص میکنیم. تعیین فازهای اجرایی کار در حقیقت مراحل فنی انجام یک عملیات می باشد.اما باید به این نکته توجه داشت که این مراحل می تواند تا مراحل کوچکتر نیز شکسته شود ولی نباید این شکست با انفجار درخت محصول اشتباه گرفته شود.

 ساخت و نصب  یک تیر آهن را در محل مورد نظر در نظر میگیریم. برای نصب مراحل زیر را باید انجام دهیم:

1-   حمل تیر از محل انبار شده تا محل نصب

2-   نصب کردن  تیر در محل مورد نظر

3-   جوشکاری لازم برای نصب دائم تیر در محل مورد نظر ( در صورتیکه بر طبق دستور کار باید به روش جوشکاری نصب گردد) و یا پیچ و مهره کردن تیر در محل مورد نظر( در صورتیکه بر طبق دستور کار باید به روش پیچ و مهره نصب گردد).

4-   گرفتن تاییدیه حسن انجام کار از ناظر مربوطه.

هر کدام از از مراحل فوق را نیز میتوان به واحد های کوچکتر نیز تقسیم نمود ولی به طور کلی با توجه به حجم بالای کار ، فعالیتها را به واحد های کوچکتر تقسیم نمیکنند.برای مثال در مرحله نصب فعالیتها شامل :

-         بلند کردن تیر ( خواه با قرقره خواه با جرثقیل)

-         قرار دادن تیر در محل مورد نظر

-         تک خال زدن جهت فیکس موقت نمودن تیر

-         الاین کردن تیر

ولی برای کنترل نمودن کار، شکست کار را به واحد های بزرگتر در نظر میگیریم.

 به این ترتیب JOB PHAS نصب یک تیرآهن به صورت زیر میباشد.

 

به این ترتیب JOB PHAS نصب یک تیرآهن به صورت زیر میباشد.

 

HANDLING	A
ERECTION	B
WELDING  OR  NUT &BOLT	C
CERTIFICATE	D

 

پس از مشخص شدن مراحل انجام کار JOB PHAS)) باید درصد اهمیت هر  JOB PHAS مشخص گردد. میزان درصد اختصاص داده شده به هر فاز  وابسته به میزان سختی انجام آن مرحله از کار نسبت به کل کار دارد.

در اکثر پروژه ها  درصدهای اختصاص داده شده با هماهنگی نفر برنامه ریز و نفرات فنی پروژه تعیین میگردد که در پایان باید به تصویب دستگاه نظارت پروژه نیز رسانده شود.

در جدول زیر نمونه ای از درصدهای اختصاص داده شده در یک پروژه نشان داده شده است.

 

10	HANDLING	A
45	ERECTION	B
35	WELDING  OR  NUT &BOLT	C
10	CERTIFICATE	D

 

معمولا درصدهای اختصاص داده شده به هر فاز در پروژه های نفت و گاز و پتروشیمی  یکسان      می باشد. مگر  شرایط خاصی که در یک مورد وجود داشته باشد.

جدول W.B.S را به فرم زیر ایجاد میکنیم:

 

 

HANDLING	A
ERECTION	B
WELDING  OR  NUT &BOLT	C
CERTIFICATE	D

 

در حقیقت درصد وزنی ، وزن هر یک از تیر ها به نسبت وزن کل تیرآهن ها می باشد.

  برای مثال درصد وزنی تیر آهن T-B-T-1 به روش ساده زیر محاسبه می شود:

 (4600/676459)*100 =0.68

دیسیپلینهای یک پروژه .

1-                             فعالیتهای سیویل (CIVIL STRUCTURE)

این بخش شامل کلیه  فعالیتهایی از  قبیل فعالیتهای ذیل می باشد:

1-1- انجام فعالیتهایی برای استفاده های موقتی از قبیل داربست بندی ، حصارهای موقتی دور یک محوطه ، نشانه گذاری ها ، انبار کردن و تخلیه آبهای زیر زمینی (DEWATERING)  و آبهای زائد و غیره .

1-2- انجام فعالیتهای درزبندی شامل مواد پر کننده معمولی و شیمیایی و مواد درزهای انبساطی (EXPANSION JOINT MATERIAL) و فعالیتهایی از این دست .

1-3- کارهای بتنی  از قبیل:

1-3-1- اجرای بتن ریزی  شامل ریختن مواد ، اختلاط مواد و غیره .

1-3-2- اجرای مصالح تسطیح کننده بتن از قبیل آرماتور و شبکه مفتولهای فولادی ساخته شده .

1-3-3- اجرای شابلون (TEMPLATE) برای تجهیزات .

1-3-4- اجرای جاده ها ، خیابانها ، محوطه سازی ، کف سازی و درزهای جدا کننده کف ها ، جدولها ، پیاده رو ها ، پارکینگها و ... .

1-4- اجرای عایق های حرارتی و رطوبتی و ضد آب کردن کارها شامل دیوار و بام از قبیل فعالیتهایی مانند

- عایق بندی های جامد ( RIGID INSULATION)

- عایق بندی رطوبتی  WATER PROOFING))

1-5- انجام کارهای بنایی و نازک کاری و نما سازی از قبیل:

1-5-1- آجر کاری و بلوک چینی

1-5-2- کاشی کاری و سرامیک کاری

1-5-3- کف سازی

1-5-4- موزاییک کاری

1-5-5- اجرای سقف کاذب

1-5-6- اجرای پوشش های آکوستیک

1-5-7- اجرای  کف پوشهای لاستیکی و پلاستیکی

1-5-8- گچ کاری و سیمان کاری

1-5-9- اجرای کنیتکس و ...

1-5-10- رنگ آمیزی ساختمان و دربها و ... .

1-5-11- اجرای ناودانی ها .

 

1-6- اجرای تاسیسات بهداشتی ساختمان شامل فعالیتهایی از قبیل :

1-6-1- نصب لوازم بهداشتی از قبیل توالت، دستشویی ، سینک، سیفون و غیره با کلیه لوازم و متعلقات فرعی و لوازم مربوطه .

1-6-2- کارگذاری شیر آلات و اتصالات آنها و... .

1-6-3- اجرای چاهها و چاهکها و سپتیک تانکها .

1-7- کارهای مربوط به در و پنجره شامل فعالیتهایی از قبیل :

1-7-1- اجرای  درهای کرکره ای ، اجرای درهای متحرک ریلی (SLIDING DOOR)  و از این قبیل .

1-7-2- اجرای پنجره ها و نصب شیشه ها و توری برای پنجره ها و ... .

1-7-3- اجرای پارتیشنها .

2-2- فعالیتهای فلزی ( STEEL STRUCTURE)

شامل کلیه فعالیتهای فلزی در یک پروژه از قبیل

- اسکلت فلزی ساختمان های صنعتی و غیرصنعتی.

- تکیه گاههای فلزی

 - تیرهای مهار کننده

- تیرهای تقویتی

- اجرای دیوار بندها ( WLLTIE)   و بادبندها (BRACING)

- اعضای سازه های پیش ساخته جهت سکو ها (PLATFORM).

- کلیه سکوهای دسترسی ، نردبانها و سکوها برای تجهیزات و ماشین آلات .

- نردبانها(LADDERS) و حفاظهای نردبان ها (CAGE HOOP) و نرده ها (HANDRAIL)، پله ها (STAIR) و نردبانهای دسترسی حصارها (DIKE WALLS)  و... .

- کلیه سایبانها (SHELTERS) شامل اجزای فلزی سقف ، پرلینها ، نردبانها، پلکانها ، پیچ و مهره ها و پوشش های سقف و... .

- کلیه حصارهای فلزی و فنس ها (FENCES) .

- کف های مشبک فلزی (GRATING) .

- مصالح پوشش مسقف (CLADDING MATERIALS).

- اسکلت های فلزی  صنعتی مانند پایپرکها ( PIPERACK) وکیبلرکها (CABLE RACK) و پلهای ارتباطی فلزی  (METAL DECK) و پلهای روی ترانشه ها و آبرو ها.

- اجرای نبشی های گوشه ها و ترانشه ها .

- اجرای کف سازیهای فلزی (CHEQUERD PLATE) .

- نشیمن گاهها (BRACKETS) .

- ورق گذاری های فولادی و ورق های فولادی داخل کار (INSERT PLAT)

- پیچهای پر مقاومت ( H.S.BOLT) و پیچهای معمولی .

2-3- فعالیتهای نصب تجهیزات مکانیکی (MECHANICAL)

کلیه تجهیزات و ملحقات آن مطابق لیست تجهیزات پیوست یک پروژه که نیاز به نصب دائم دارند به استثنای تجهیزات بتنی ، شامل کلیه تجهیزات ثابت و دوار همراه با قطعات منفصله و قطعات داخلی و جوشکاری تجهیزات (در صورت لزوم) ، تجهیزات اطفاء حریق با کلیه متعلقات و سایر دستگاههای سبک ، سنگین و نیمه سنگین از قبیل :

- پمپها (POMPS)

- مخازن (DRUMS).

- کمپرسورها  ( COMPERESSORS)

- سیلوها  (SILO)

- درامها (DRUMS)

- تاورها (TOWERS)

- راکتورها (REACTORS)

- مبدلهای حرارتی (HEAT EXCHENGER)

-  فن ها و دمنده ها ( FAN & BLOWRES)

- پکیجها (PACKEGE)

- نصب داکتها (DUCTS)

و سایر تجهیزاتی از این دست.

 

2-4- فعالیتهای برقی ( ELECTRICAL)

شامل فعالیتهای الکتریکی از قبیل :

2-4-1- کابل کشیها مانند:

- کابلهای قدرت

- کابلهای کنترل

- کابلهای مخابرات

- کابلهای روشنایی

- کابلهای سیستم اطفا ء حریق و HEAT TRACING

2-4-2- نصب تابلوها مانند :

- تابلوهای  کنترل

- تابلوهای توزیع برق U.P.S

- تابلوهای مبدل فرکانس

- تابلوهای توزیع فرعی

- تابلوهای روشنایی

- تابلوهای محلی

2-4-3-  سیستم های تولید برق بلا انقطاع

2-4-4-  سیستم های روشنایی  شامل مواردی از قبیل :

- نصب چراغها مانند چراغ فلورسنت ، چراغهای ضد انفجار، چراغهای صنعتی  ، چراغهای خیابانی و نورافکنها .

- تیر های چراغ  (LIGHTING POLE)

- کلید و پریزهای نوع EX  و نوع صنعتی .

- فتوسل

2-4-5- اتصالات زمین و محافظت از صاعقه شامل نصب قعاتی از قبیل:

- الکترود زمین

- سیم زمین( با روکش و بدون روکش)

- تکمه های فشاری

- شینه اتصال زمین ( GROUNDING  BUSBARS)

- سیم کشی ها .

-2-4-6- لوله های حفاظتی جهت  عبور کابل (CONDUIT)  شامل لوله های فلزی و پلاستیکی.

2-4-7- ترانسفورماتور و رابط ثانویه ترانسفورماتور و تابلو (BUS.DUCT).

2-4-8- سیستمهای تلفن و فراخوان PAGING))

2-4-9- سیستم های مخابراتی بی سیم .

2-4-10-  سیستم اعلام حریق .

2-4-11- سیستم  HEAT TRACING .

2-4-12-  سیستم حفاظت کاتدی

2-4-13- فعالیتهای مورد نیاز عملیات کابل کشی و سیم کشی مانند :

- نصب گلند (GLAND)  و CABLE CONNECTOR.

- جعبه های ترمینال

- سینی های کابل و تریها (TRAY) .

2-5- فعالیتهای ابزار دقیق (INSTRUMENT )

شامل نصب:

2-5-1-ابزار دقیق محلی (FIELD INSTRUMENT) شامل نصب قطعاتی برای :

- اندازه گیری سطح مایع

- اندازه گیری سطح فشار

- اندازه گیری دما

- اندازه گیری دبی .

2-5-2-نصب شیر های کنترل ، شیر های ON/OFF شیر های اطمینان و شیرهای برقی

2-5-3-رگولاتورهای فشار

2-5-4-تجهیزات سیستم کنترل و کلیه ملحقات و سیستم های جانبی

2-5-5- تابلوها مانند تابلوهای سیستم کنترل و تابلو های پکیج

2-5-6- سیستم قطع اظطراری (ESD) با کلیه ملحقات و تجهیزات جانبی.

2-5-7- تجهیزات الکترونیکی محلی مشتمل بر نشاندهنده  ها ، مبدلها و شمارنده ها .

2-5-8- کابلهای ابزار دقیق از قبیل :

- کابلهای سیگنال های دیجیتال

- آنالوگ

- فیلد باس ( FIELD BUS)

- RTD  

- تروموکوپل

 - کابلهای تغذیه ادوات ابزار دقیق

- کابلهای خاص

2-5-9- لوله های کابل (CONDUIT).

   2-4-13- فعالیتهای مورد نیاز عملیات کابل کشی و سیم کشی مانند :

       - نصب گلند (GLAND)  و CABLE CONNECTOR.

       - جعبه های ترمینال

       - سینی های کابل و تریها (TRAY) .

2-6- فعالیتهای لوله کشی ( PIPING)

شامل کلیه فعالیتهای لوله کشی شامل:

 2-6-1- لوله های زیر زمینی و روی زمین و احداث لوله های فرایندی مشتمل بر انواع لوله ها مانند لوله های کربن استیل (CARBON STEEL) ،لوله های استنلس استیل (STANLES STEEL)  ، لوله های مسی ، لوله های چدنی و ... .

2-6-2- نصب  کلیه ملحقات مانند :

-                     - اتصالات

-                      شیر آلات

-                      فلنجها

-                      کوپلینگها

-                     صافی تلمبه ها و تله بخار که بصورت داءمی در سیستمهای مختلف لوله کشی می باید بر اساس نقشه های P&ID نصب گردند.

2 -6-3- رادیوگرافی اتصالات و لوله ها و سایر کارهای تکمیل کننده .

2-6-4- اجرای فعالیتهی اطفا ء حریق از قبیل :

- لوله های دائمی آب اتش نشانی

- نصب تجهیزات اطفاء حریق مانند : شیر های هایدرانت ، شلنگهای آب  و ... .

- تجهیزات ایمنی مانند کپسولهای آتش نشانی

2-7- فعالیتهای رنگ آمیزی (PAINTING)

شامل رنگ آمیزی  سطوح تجهیزات و لوله ها ، سطوح اسکلت فلزی و تکیه گاهها ، سند بلاست و... به استثنای رنگ آمیزی  دیوارها و ساختمانها ( مربوط به عملیات سیویل) .

2-8- فعالیتهای عایق کاری (INSULATION) .

شامل عایق کاری تجهیزات و لوله های رو زمینی و عایق دستگاهها و تانکها و ..... .

2-9- فعالیتهای پیش راه اندازی PRICOMTIONING))

این واحد شامل فعالیتهایی برای پیش راه اندازی کلیه دستگاهها و تجهیزات ، تست لوله ها ، تست کابلها و ... برای مشخص شدن عیوب ، مشکلات و نواقص برای راه اندازی دائمی می باشد.

       فعالیتهای هر کارگاه :

برای تدوین یک  W.B.S ابتدا باید نسبت به کلیات یک پروژه شناخت کافی به دست آورد و فعالیتهای تعریف شده در یک پروژه را دسته بندی و ارزیابی نمود. اهم کارهای اصلی  تعریف شده در  پروژه های نفت ،گاز و پتروشیمی  عموما" به شرح ذیل می باشد:

تجهيز کارگاه :   (MOBILIZATION)

شامل عملیات ، اقدامها و تدارکاتی است که باید بصورت موقت برای دوره اجرا انجام شود تا آغاز کردن و انجام دادن عملیات پروژه میسر شود. از قبیل:

-                     استقرار ماشین آلات و تامین نیروی انسانی

-                     احداث راههای ارتباطی ، انحرافی و دسترسی .

-                      حفاظت و حراست از کارگاه.

-                      فراهم کردن امکانات رفاهی پرسنل.

-                       تهیه و تامین مواد و مصالح در تعهد پیمانکار ،شامل بارگیری ، حمل و بار اندازی انبار و نگه داری از محل تامین تا محل اجرای کار( بسته به شرایط ذکر شده در پیمان)  .

-                      دریافت (تحویل) کالا و مصالح اختصاصی در تعهد کارفرما ، ازقبیل بارگیری ، حمل و بار اندازی، نگهداری موقت ، از محل تحویل تا محل اجرای کار و... ( بسته به شرایط ذکر شده در پیمان)  .

2-                      انجام فعالیتهای هر بخش : (DISSIPLIN)

این فعالیتها شامل فعالیتهای اصلی یک پروژه می باشند که شامل DISSIPLIN های زیر می باشد:

2-1-                                       ۱-   سیویل

2-2-                                  ۲-   سازه های فلزی

2-3-                                  ۳-   نصب تجهیزات مکانیکی

2-4-                                   ۴-    لوله کشی

2-5-                                   ۵-  برق

2-6-                                 ۶-    ابزار دقیق

2-7-                                  ۷- رنگ آمیزی

2-8-                                   ۸-   عایق

3- فعالیتهای پیش راه اندازی  (PRICOMTIONING)

شامل پیش راه اندازی دستگاهها ، رفع نواقص و تکمیل مکانیکی و برق و ابزار دقیق کارها .

4- فعالیت راه انداری (COMITIONING)

شامل راه اندازی قطعی کلیه واحدها .

5- فعالیتهای برچیدن کارگاه (DEMOBILIZATION)

این قسمت شامل فعالیتهایی از قبیل

-       جمع آوری مصالح ، تجهیزات ، تاسیسات و ساختمانهای موقت .

-      خارج کردن مواد زائد، مصالح ، تجهیزات ماشین آلات و دیگر تدارکات پیمانکار از کارگاه .

-      تسطیح نمودن محلهای تحویلی از کارفرما .

و فعالیتهایی از این دست می باشد

تعاریف و مفاهیم:

پیمان: پیمان در واقع موافقت نامه ای است که مشخصات اصلی یک قرار داد مانند مشخصات دو طرف قرارداد ، موضوع پروژه ، مبلغ و مدت قرار داد ، احجام تقریبی کار در آن بیان شده است.

کارفرما : کارفرما شخصی حقیقی و یا حقوقی است که یک سوی امضا کننده پیمان است و عملیات موضوع پیمان را بر اساس اسناد و مدارک پیمان ، به پیمانکار واگذار کرده است. نمایندگان و جانشینهای قانونی کارفرما در حکم کارفرما می باشند.

پیمانکار : پیمانکار شخصی حقیقی و یا حقوقی است که سوی دیگر امضا کننده پیمان است و اجرای موضوع پیمان را بر اساس اسناد و مدارک بدست گرفته است.

مهندس مشاور ، مهندس ناظر : مهندس مشاور شخصی حقیقی و یا حقوقی است که برای نظارت بر اجرای کار، در چارچوب اختیارات تعیین شده در اسناد و مدارک پیمان ، از سوی کارفرما به پیمانکار معرفی می شود.

 

کار: کار عبارت است از مجموعه عملیات ، خدمات یا اقدامات مورد نیاز برای آغاز کردن ، انجام و پایان دادن عملیات موضوع پیمان است و شامل کارهای دائمی است که باقی خواهد ماند و به عنوان موضوع پیمان تحویل کارفرما می گردد.و کارهای موقتی است که به منظور اجراو نگهداری موضوع پیمان انجام می شود.

 کارگاه (سایت) : محل یا محلهایی است که عملیات موضوع پیمان در آن اجرا می شود یا به منظور اجرای مفاد پیمان با اجازه کارفرما از آنجا استفاده می شود.

مصالح: عبارت است از مواد ، اجناس و کالاهایی است که در عملیات موضوع پیمان مصرف و یا نصب شده و در کار باقی می ماند .

تجهیزات: عبارت است از دستگاهها و ماشین آلاتی که در عملیات موضوع پیمان نصب شده و در کار باقی می  ماند.

گزارشات کارگاه: گزارشاتی پریودیک از اقدامات انجام شده و پیشرفتهای حاصله و مشکلات و کمبود های احتمالی  و پیشنهادات اصلاحی و سایر موارد مرتبط  می باشد که به مهندسین مشاور ( کارفرما ) ارایه خواهد شد. این گزارشات شامل گزارشات روزانه ، گزارشات هفتگی ؛ گزارشات ماهیانه و یا سایر گزارشات توافق شده با کارفرما خواهد بود که ممکن است ( بر طبق توافق طرفین) شامل بخشهایی مانند :

-                     گزارش انجام کارها در دیسیپلینهای مختلف ( بطور روزانه )

-                     گزارش رسید و تحویل تجهیزات

-                     گزارش مصرف مواد و مصالح

-                     گزارش آزمایشات و نتایج آنها

-                     گزارش پرسنلی و ماشین آلات

-                     گزارش سوانح و حوادث قابل ذکر

-                     گزارش مکاتبات

و       سایر گزارشات دیگر باشد.

مراحل برنامه ريزي و كنترل پروژه را مي تون به صورت تئوريک به شرح زير تقسيم بندي نمود:
1ـ تحليل پروژه
1-1-مروري براهداف و شرايط اجرايي پروژه
2-1- تفكيك پروژه و تهيه فهرست فعاليت ها
3-1- بررسي روابط بين فعاليتها و تهيه فهرست آن
4-1- ترسيم شبكه پروژه

2ـ برآورد مدت، هزينه و منابع اجرايي
1-2- برآورد حجم عمليات و منابع مورد نياز فعاليت ها
2-2- برآورد مدت و اجراي فعاليت ها
3-2- برآورد هزينه هاي غير مستقيم پروژه
4-2 تهيه بودجه تفصيلي پروژه

3ـ زمانبندي پروژه
1-3- زمانبندي شبكه پروژه
2-3- تهيه جدول مشخصات پروژه
3-3- بررسي شرايط نامناسب جوي
4-3- بررسي ساير مسايل و مشكلات احتمالي

4ـ برنامه ريزي منابع و شناخت رابطه زمان-هزينه
1-4- برنامه ريزي و تخصيص منابع
2-4- بررسي رابطه زمان-هزينه
3-4- تاريخگذاري پروژه

5ـ تهيه برنامه نهايي و اجرايي پروژه
1-5- صدور مجوز براي شروع پروژه
2-5- تهيه برنامه نهايي و اجرايي پروژه
3-5- تأمين منابع اجرايي پروژه

6ـ اجراي پروژه
1-6- هدايت و اجراي پروژه

7ـ ارزشيابي و نظارت پروژه
1-7- ارزشيابي پيشرفت اجراي فعاليت ها
2-7- ارزشيابي هزينه هاي اجرايي
3-7- مقايسه نتايج بدست آمده با پيش بيني ها
4-7- بهنگام كردن پروژه
5-7- تهيه گزارش هاي مديريتي

8ـ تصميم گيري مديريت
1-8- ارزشيابي پيشنهادها
2-8- تصميم گيري مديريت و اعمال واكنش هاي مناسب و مقتضی

اما برای برنامه ريزی و کنترل پروژه در پروژه های عظيمی مانند پروژه های نفت و گاز و پتروشيمی عملا بسياری از مراحل کاری متفاوت خواهد بود. به عنوان مثال در چنين پروژه هايی با مليونها اکتيويتی عملا رسم CPM پروژه غير ممکن خواهد بود.

 

زمانی برای رشد: مصاحبه با کوین شارر، مدیرعامل اَم‌جن

نویسنده: پل همپ Paul Hemp
ترجمه: دكتر عبدالرضا رضايي‌نژاد

كوين شارر چيزهاي زيادي در زمينه رشد مي‌داند. پس از تحمل محدوديت‌هاي خاص نظامي ‌هنگام خدمت سربازي به‌عنوان افسر، جز در يكي از زيردريايي‌هاي اتمي ‌نيروي‌دريايي ايالات‌متحده و كار در سمت مشاور دون‌پايه در شركت مكنزي، در سال 1984 به جنرال‌الكتريك پيوست. در آن‌جا ابتدا دستيار شخصي جك ولش شد. سپس در دو واحد به مديريت كل رسيد. نخست بخش نرم‌افزارها و بعد از آن، بخش ماهواره. هر دو واحد در وضعيت رشد پرشتاب و چشمگير بوده و به‌زودي صنعت خود را به تحول رساندند. در سال 1989 و در دوران رشد جهشي صنعت مخابرات دوربرد، به‌عنوان رييس فروش و بازاريابي به شركت ام.سي.آي پيوست و سپس به مديريت كل بخش بازار رسيد. در سال 1992 رييس هيات‌مديره و در همان حال، رييس كل عمليات شركت اَم‌جن شد و با بازنشستگي گوردون بايندِر در سال 2000، مديريت عاملي نيز به او رسيد. اَم‌جن در سايه پيروزي تنها دو فراورده‌اش (اِپوجن Epogen، داروي ضد كم‌خوني ويژه بيماران دياليزي كليه و نئوپوجن Neupogen، داروي ضدعفونت براي بيماران سرطاني زير شيمي‌درماني كه در دهه 1980 به بازار عرضه شدند) با رشدي سرسام‌آور به بزرگ‌ترين شركت زيست‌فناوري جهان تبديل شد. هدف شارر در نقش مديرعامل، توسعه فراورده‌ها به‌ويژه در حوزه «ريزملكولي» و داروهاي شيميايي سنتي قابل‌عرضه در شكل كپسول و قرص قرار گرفت. داروهاي زيست‌فناوري پايه (بيوتكنولوژيك) داراي ملكول‌هاي بزرگ پروتئيني هستند و به‌صورت آمپول تزريقي تهيه مي‌شوند. شارر برنامه توسعه پژوهش و گسترش را نيز اجرا كرد كه در سال‌هاي اخير تنها دو نسل تازه از داروهاي پيشين را تكميل كرده بود. در كنار اين فعاليت‌ها، شارر تصميم به برقراري اتحاد علمي‌عملياتي با ديگر مراكز پژوهشي گرفت و سرانجام در سال 2002 سومين شركت بزرگ زيست‌فناوري يعني ايميونكس Immunex را به مبلغ يازده ميليارد دلار تملك كرد.
حركت‌هاي تازه، جريان رشد اَم‌جن را شتاب فراوان بخشيد، به‌گونه‌اي كه انتظار مي‌رود درآمد سالانه چهار سال پيش (مبلغ سه ميليارد دلار) امسال به بالاي ده ميليارد دلار افزايش يابد. بازار آمادگي پاداش‌دهي به اين رشد گسترده را دارد و در همان حال با دقت مواظب فعاليت‌هاي آن در همه زمينه‌ها است و اين وضعيت بسيار حساس است. با عرضه فراورده‌هاي نو، اَم‌جن براي نخستين بار به بازار رقابتي نيز كشانده شد. سال‌ها پيش، حق‌امتياز انحصاري عرضه اپوجن را زير نام پروكريت Procrit و اپركس Eprex ويژه بيماران كليوي كه كارشان هنوز به دياليز نكشيده، به شركت جانسون.اند.جانسون واگذار كرده بود. خوشبختانه صورت حقوقي قرارداد به‌گونه‌اي بود كه به اَم‌جن اجازه رقابت با فراورده‌هاي تازه را مي‌داد، كاري كه با داروي پيشرفته ضدكم‌خوني با نام آرانسپ Aranesp آغاز كرد. فراورده‌هاي شركت تملك‌شده اميونكس به‌ويژه داروي ضدالتهاب انبرِل، شاخ‌به‌شاخ داروهاي مشابه از جمله فراورده‌هاي جانسون.اند.جانسون شدند.
شارر مي‌گويد: «ورود به بازار رقابتي، نيازمند اتخاذ روش‌ها و سياست‌هاي تازه‌اي بود.» حتي تزيينات دفتر كارش در تاوزند اوكس Thousand Oaks كاليفرنيا را هم تغيير داد، جايي كه در شرايط تازه، تابلو نقاشي‌هايي با حالت تهاجمي ‌از نقاش نامدار انگليس، ري ريچاردسون در كنار عكس‌هايي از ژنرال كاستر، فرمانده‌اش در نيروي‌دريايي با چنين پيام‌هايي آويخته شده است: «به دشمن/ رقيب، كم بها ندهيد وگرنه به پيشواز شكست رفته‌ايد» يا «رفتار و حركت رهبر، بر ديگران تاثير گسترده دارد».

در اين گفت‌وگوي ويرايش‌شده با پل هِمپ، از سردبيران ارشد هاروارد بيزنس ريويو، شارر به‌ژرفي از لزوم هم‌خوان‌سازي «اقدامات رهبر» با نيازهاي محيط پرتلاطم دوران رشد شتابان سخن گفته است.

- دور از انتظارترين درسي كه در رهبري جريان رشد برگرفته‌ايد، كدام است؟
اين شايد به پيش از پيوستن به اَم‌جن، سال‌ها پيش به 1989 و هنگامي ‌برمي‌گردد كه جنرال‌الكتريك را براي تصدي مديريت فروش و بازار در ام.سي.آي ترك كردم. اين شركت در بالاترين دوران رشد خود بود. من در صنعت مخابرات دوربرد تجربه‌اي نداشتم، ولي بايد اذعان كنم تا حد زيادي مغرور بودم. به خاطر دارم با خود مي‌گفتم: «اوه پسر! يكي از جوان‌ترين معاونان جك ولش را به چنگ آورده‌اند. برايشان امتياز بزرگي نيست؟» هنوز سه ماهي از خدمتم در آن‌جا نگذشته بود كه روزي نزد مديرعامل، برت رابرتس رفتم و اظهار داشتم تصور و درك ما از كسب‌وكارمان نادرست است. در ميان برخي ديگر از پيشنهادها گفتم ما بايد بر پايه بازارها، نه مناطق جغرافيايي، سازماندهي شويم. البته، روي‌هم‌رفته و كم‌كم، انديشه‌هاي من پذيرفته و اجرا شد. ولي به خاطر روشي كه در ارائه ديدگاهم و انتظار پذيرش بي‌درنگ آن داشتم، به انزوا كشيده شدم.
در جنرال‌الكتريك، از مديران ارشد تازه‌كار خواسته مي‌شد با ايجاد دگرگوني‌هاي انقلابي، در توان‌افزايي شركت بكوشند و من با چنين ديدي به ام.سي.آي پيوسته بودم. اين روند به‌غايت نادرست بود. مديراني كه بايد مرا در اجراي انديشه‌هايم ياري مي‌دادند، به چشم دشمني نگريستند كه به‌جاي همراهي در مبارزه بي‌رحمانه در برابر اِي.تي.اند.تي، بازسازماندهي كسب‌وكارشان را هدف گرفته است. نزديك‌ترين همكارانم، گمان مي‌كردند من در جهت بالاترين منافع ايشان گام برنمي‌دارم كه تا اندازه‌اي هم درست بود. من به راهي مي‌رفتم كه تصور مي‌كردم به سود شركت است. واقعيت اين بود كه مي‌خواستم امر درستي را به روشي نادرست پيش ببرم. يك سالي طول كشيد تا به موضوع پي بردم. روزي مديرعامل مرا به دفترش فراخواند و گفت: «نگاه كن كوين، مي‌دانم با دشواري‌هايي روبه‌رو هستي و اين را از بسياري از مديران ارشد هم شنيده‌ام. تو بايد از كوشش در انجام كارهاي ايشان دست برداري.» اين اخطار تلخ مرا تكان داد. ولي خوشبختانه درس را به‌خوبي آموختم. مردان ام.سي.آي همانند دسته‌هاي موتورسوار ، تنها يك هدف داشتند: گذر از اِي.تي.اند.تي. به زانو درآوردن چنان غولي به روشي غير از اين‌چنين تهاجمي شدني نبود.
از اين‌جا آموختم رهبران پيش از برگرفتن پرچم دگرگون‌سازي ژرف، نيازمند كسب اعتبار و پشتيباني ديگران هستند. اگر گمان مي‌كنيد با نيروي شخصيت، مقام يا هوش سرشار خود، توان دگرگوني يك سازمان را داريد، بهتر است در اين انديشه بازنگري كنيد.

- بنابراين، در پيوستن به اَم‌جن به‌عنوان رييس هيات‌مديره كه بعدا مديرعاملي هم بدان افزوده شد، چه روش متفاوتي را پيش گرفتيد؟ شما اين‌جا هم در آغاز غريبه و برون‌سازماني بوديد؟
آري، اين‌جا هم فردي آمده از دنياي مخابرات به‌حساب مي‌آمدم.
وال‌استريت‌جورنال وضع مرا شبيه ورود جان اسكالي به شركت اپل عنوان كرده بود. استخدام من از بيرون، توسط مديرعامل، گوردون بايندِر، آگاهانه صورت گرفته بود. خود وي پيشينه مديريت ارشد مالي در شركتي ديگر را داشت و به گمانم، خواسته بود معاوني از دنياي فني در كنار داشته باشد. شايد تصور كرده بود من مي‌توانم در حوزه‌هاي فروش، مديريت بازار، توليد و مهندسي، ياورش باشم. اگر در منظور نهايي جانشيني هم اشتباه كرده بود، مي‌توانست پس از دو يا سه سال مرا اخراج كند و هم‌چنان فرصت انتخابي ديگر برايش باقي مي‌ماند.
هنگامي‌كه در سال 1992 به اَم‌جن پيوستم، خود به‌خوبي در مسير پيروزي‌هاي چشمگير بود. شمار نيروهايش به دو هزار نفر مي‌رسيد. فروش سالانه كمي ‌از يك ميليارد دلار بيش‌تر و در صنعتي سرآمد بود كه من از آن هيچ سررشته‌اي نداشتم. آخرين مطالعات من در زمينه زيست‌شناسي، چيزهايي بود كه در كلاس نهم خوانده بودم.
تصميم گرفتم خود را از بنيان با اين كسب‌وكار آشنا كنم. اين‌كار را با علاقه آغاز كردم. به نمايندگان فروش سرمي‌زدم. از يكي از پژوهشگران هم‌سن‌وسال خود به نام جين مِدلاك كه در ايجاد ارتباط، انسان راحتي بود، خواستم به من زيست‌شناسي درس بدهد. او كتاب‌هاي مناسب را براي خواندن به من معرفي مي‌كرد و مرتب در دفتر او كنار تخته سياه ديدار آموزشي داشتم. هفت سال بعد و شش ماه پيش از آن‌كه مديرعامل شوم، نيمي‌ از وقتم را به يادگيري‌هاي گسترده و در سطح عالي اختصاص دادم. به آزمايشگاه‌هاي خودمان و ديگر مراكز پژوهشي سر مي‌زدم و از يكي از دانشمندان گروه مكنزي مطالب مهمي‌ آموختم.

- در حالي كه جلوس شما بر كرسي مديرعاملي راه طبيعي را پيموده، پس از آن شركت را به نحو گسترده‌اي تكان داده‌ايد. به گمانم همگان از اين موضوع خشنود نيستند.
آري، در اَم‌جن براي پرداختن به لايه‌اي تازه از رشد، نيازمند چيرگي بر برخي انديشه‌هاي كهنه بوديم. به دليل پيروزي چشمگير دو فراورده نخست، گروهي از مديران به امر بازاريابي اعتقادي نداشتند. حتي آن را تهديدي براي شركت دانش‌محور خود مي‌پنداشتند. مي‌گفتند با برخورداري از دانش پيشرفته در درون، چه‌چيز سودمندي از بيرون مي‌توان به‌دست آورد؟
اما مديريت بازار (بازاريابي) مهم بود. اگر بهترين داروها را هم مي‌ساختيم، ولي پزشكان آن را نسخه نكرده يا بيمه حاضر به پرداخت بهاي آن نبود، به هيچ نتيجه‌اي نمي‌رسيديم. در خصوص دستيابي به انديشه‌هاي نو نيز حتي اگر يك درصد دانشمندان زيست‌شناسي دنيا در اَم‌جن باشند، باز هم 99 درصد ديگر بيرون از سازمان ما فعاليت كرده و انديشه‌هايي مي‌آفرينند كه ما بدان‌ها نياز داريم. مسئله رقابت در آينده هم مطرح بود. بنابراين، بايد به تغييرات تازه‌اي تن درمي‌داديم.
با وجود همه اين شواهد، كار دگرگوني را در خلاء انجام ندادم. در 1999 و يك سال پيش از آن‌كه مديرعامل شوم، با 150 نفر مديران ارشد همه بخش‌ها قرار گذاشتم تا هركدام يك ساعت با من ديدار كنند. در جمع 150 ساعت. پنج پرسش را پيشاپيش به همگي داده و خواسته بودم در ساعت ديدار پاسخ و دفاع خود از آن را ارائه كنند:
• سه چيز كه مايل به تغيير آن‌ها هستيد، كدامند؟
• سه چيز كه مايل به نگه‌داري آن‌ها هستيد، كدامند؟
• بيش‌تر نگران انجام چه‌كارهايي از جانب من هستيد؟
• چه‌كارهايي را از من مي‌خواهيد انجام دهم؟
• آيا چيز ديگري هست كه بخواهيد درباره‌اش گفت‌وگو كنيد؟
تمام يك ساعت ديدار را تنها گوش فرا مي‌دادم. برخي با يادداشت‌ها و نوشته‌هايي براي تسليم نزد من مي‌آمدند. از گفته آناني كه نوشته نداشتند، يادداشت برمي‌داشتم. آخر سر همه داده‌ها را دسته‌بندي و جدول كرده و به اطلاعات ارزشمندي رسيدم: اين‌كه بالاترين مسئولان شركت مايلند آينده چگونه شود. طي بخشنامه‌اي به همه كاركنان، يافته‌هايم را ابلاغ كرده و ديدگاه‌ها را پيرامون چند هدف اصلي سامان دادم. مشاركت مسئولانه همه دست‌اندركاران حتي پيش از نشستن بر صندلي مديرعاملي، پشتوانه باارزشي در مسير رسيدن به نيازهاي آتي شركت شد.

- پس از آن چه رخ داد؟
در همين فاصله كوتاه، به چندين رده از رشد رسيديم. تيم مديريت را ساختار تازه‌اي داده و فرهنگ سازماني را به‌گونه‌اي تغيير داديم كه اجازه پرداختن به فراورده‌هاي نو را بدهد. سپس به تملك سومين شركت بزرگ زيست‌فناوري يعني ايميونكس با فراورده پرخريدارش اِنبرِل Enbrel دست زديم. دو داروي تازه (آرانسپ Aranesp و نئولاستا Neulasta) را نيز روانه بازار كرديم. از اين به بعد، وارد دوره‌اي شديم كه مي‌توانيد «اَبَررشد » عنوان دهيد. به فعاليت گسترده بازاريابي در مورد سه فراورده تازه رو آورده و سازمان را از نظر جغرافيايي توسعه داديم. نيروهاي تازه فراواني به ما پيوستند و حركت به‌گونه‌اي بود كه انگار قطارمان از ريل خارج شده است. نظام حسابداري هنوز كاغذي و قديمي‌ بود و به‌دشواري توان مهار اوضاع را داشتيم. ولي رفته‌رفته همه امور به‌سامان آمد و تثبيت شديم. هم‌اكنون نيز رشد سالانه ما از بيست درصد كم‌تر نيست.
همين امروز صبح با برخي از مديران در خصوص حركتي تازه گفت‌و‌گو مي‌كردم. اكنون كه همه تشكيلات سازماني را با نيروها پر كرده‌ايم، بايد ببينيم ساختارمان براي شركتي پنجاه درصد بزرگ‌تر از امروز تا چه اندازه مناسب است. سال گذشته فرصت پرداختن به چنين اموري را نداشتم.

- در چنين محيط گيج‌كننده‌اي رهبري آسان نيست. شما چه روندي را پيش گرفتيد؟
به نظر من، مديرعامل بايد همانند بندبازان، در ميان چند نقطه بلند (چند قله غيرهم‌سطح) در رفت‌وآمد باشد. در بالاترين نقطه، پرسش بزرگ از ذهنتان مي‌گذرد: رسالت و راهبرد شركت چيست؟ آيا كاركنان اين هدف‌ها را فهميده و بدان‌ها اعتقاد دارند؟ آيا تصميم‌ها با اهداف سازگاري دارند؟ در نقطه پاييني، به عمليات خط‌مقدم توجه مي‌كنيد: آيا آن فروش عملي شد؟ دستاورد ما از فلان كارخانه چه بوده است؟ براي توليد فلان داروي خاص چه‌قدر مواد خام داريم؟ سطح ديگر در ميانه اين دو نقطه است: در اين فصل بايد چند شيميدان استخدام كنيم؟ در برابر خريد يك كارخانه كوچك كه داروي زيست‌فناوري تازه‌اي را توليد مي‌كند، چه‌قدر بايد بپردازيم؟ آيا ظرفيت لازم براي تامين فلان بازار تازه را داريم؟
مديرعامل بايد نقاط غيرهم‌سطح يادشده را هم‌زمان بپيمايد و اين‌كار آساني نيست. جك ولش استاد بازي در نقاط غيرهم‌سطح (باشتاب و گاهي هم‌زمان در چند مورد) بود. اگر ما خود را براي ارائه موضوعي هفته‌ها آماده مي‌ساختيم و جك از آن هيچ خبر نداشت، به زحمت نيم‌ساعت تاب گفت‌وگو مي‌آورديم.
بسياري از مديران عامل بيش‌تر به سطحي تكيه مي‌كنند كه برايشان راحت‌تر است. يكي به نقطه بالا مي‌چسبد: «من مسئول مسائل راهبردي شركت هستم!» ديگري به ريزه‌كاري‌ها مي‌رسد: «مي‌خواهم پرده فلان دفتر كار را بردارم.» هر دو مورد به جاي خود اهميت دارند، ولي مديرعاملي شكست مي‌خورد كه پيوسته در يك بلندا مانده و درجا بزند.

- بلنداي دلخواه شما كدام است؟
بنا به عادتي كه از دوره خدمت در نيروي‌دريايي و زير فرماندهي دريادار ريكوور پيدا كرده‌ام، گاهي ميل دارم همه جزئيات را بدانم. در آن‌جا يك افسر بايد از هر رخدادي باخبر بود. نيازي نبود آچار برداشته و فلان پيچ را سفت كنيد. ولي بايد باخبر مي‌شديد كه پيچي شل شده و چه كسي مسئول سفت‌كردن آن است و بايد سيستم را به‌درستي مي‌شناختيد.
در كاربرد اين تمايل، بايد نهايت دقت مبذول شود. هر چند ممكن است انجام برخي كارهاي كوچك از دست خودمان بهتر از ديگران برآيد، اگر پيوسته خود آن‌ها را عهده‌دار شويم، كاركنان به‌جاي به‌كارگيري توانمندي‌هايشان، افرادي گوش‌به‌فرمان بار خواهند آمد كه به زيان سازمان است.
من عمدتا به قله‌هاي مياني تا بالايي مي‌پردازم. به راهبردهاي بلندمدت خيلي علاقه دارم. وضع مالي اَم‌جن گزينه‌هاي فراواني را پيش پاي ما گذاشته است. دوست دارم در مورد آن گزينه‌ها بررسي كنم. هنگامي ‌كه در خصوص گزينه‌ها و راهبردها بينديشيد، همواره امكان تغيير و دگرگوني هم وجود دارد. براي اين‌كه پيشاپيش موجب نگراني نشوم، انديشه‌هايم را ابتدا و همواره با گروه محدودي از مديران ارشد مطرح مي‌كنم.

- بدين‌گونه، همواره براي حركت در ميان سطوح مختلف از فعاليت‌ها آماده هستيد؟
آري چنين است. ولي بايد بدانيد در هر آن بر كدام يك از سه منطقه گسترده تمركز داريد: نخست، زمينه شامل رسالت، آرزوها، ارزش‌ها و رفتار رهبري كه معرف و سازنده شخصيت يك سازمان هستند. دوم، راهبرد و سوم، اجرا. روشن است در اين سه منطقه بلندي‌هاي گوناگون با ارتفاع‌هاي مختلف وجود دارد و مديرعامل بايد پيوسته در ميان آن‌ها در رفت‌وآمد باشد. رهبري پيروزمندانه هم پيامد همين حركت‌هاي سنجيده است. براي مثال، ممكنست نياز به صرف وقت براي درهم‌ريختن و بازمهندسي سازمان خود داشته باشيد و در همان حال، ناچار شويد به موضعي ديگر نيز برگشته و يادداشتي در خصوص توجه ويژه به ارزش‌هاي شركت خطاب به همه كاركنان صادر كنيد. با اين‌گونه نگرش به وظايفم، درمي‌يابم نيرويم را بيش‌تر در چه نقطه‌اي متمركز كنم. هم‌چنين درمي‌يابم نبايد «اهميت» را فداي «شتاب» كرد.

- چگونه ممكنست اهميت فداي شتاب شود؟
واقعيت اين است كه فوريت خود نشاني از اهميت است. ولي در چنان شرايطي، به‌آساني ممكن است اهميت را فراموش كنيم. براي مثال، شايد آموزش و دادن آگاهي پيوسته از وضعيت شركت به هيات‌مديره به فراموشي سپرده شود. ما همه‌روزه با فعاليت‌ها دم‌خوريم، ولي هيات‌مديره سالانه چهار تا شش نشست دارد. اغلب مايليم در آن نشست‌ها بگوييم: اين‌گونه بر پايه بودجه پيش رفته‌ايم، نتيجه‌ها اين بوده، اين...، اين...، اين...آيا پرسشي هست؟ از حضورتان سپاسگزاريم.
ولي درستش اين است كه هيات‌مديره را پيوسته به انديشيدن با خودمان واداريم. به‌ويژه هنگامي‌كه برنامه رشد پرشتاب در جريان است.

- يكي از عوامل رشد اَم‌جن، نيروي كار آن است. چگونه فعاليت اين همه نيرو را يك‌پارچه كرده‌ايد؟
يك‌بار ستون ويژه جرج ويل را در روزنامه مي‌خواندم كه چنين مي‌گفت: «چگونه مي‌توان (در مقايسه با يك آلماني يا يك فرانسوي) يك امريكايي بود؟ خودش پاسخ داده بود: «نمي‌دانم به چه ترتيب مي‌توان آلماني يا فرانسوي شد. ولي مي‌دانم اعتقاد به قانون اساسي، اعلاميه استقلال، سند حقوق همگاني و سخن گفتن به زبان انگليسي يا اقدام به يادگيري اين زبان، براي امريكايي‌شدن كافي است.» با خودم گفتم: «واي! با رشد شتاباني كه داشته‌ايم و نيمي ‌از سيزده هزار كاركنانمان كم‌تر از دو سال است به ما پيوسته‌اند، چگونه بايد خود را بخشي از اَم‌جن احساس كنند؟ خب! در شركت ما بايد به رسالت برگزيده (خدمت به بيماران) عمل به آرزويمان (برترين شركت آرامش‌بخش به انسان‌ها و ارزش‌هايمان) و كوشش كامل در جهت احترام گذاشتن به هم‌ديگر پايبند باشيم. هر كس به اين اصول اعتقاد داشته و در راه ايجاد و گسترش آن‌ها بكوشد، بخشي از اَم‌جن است.
در مسير جاانداختن اصول اعتقادي (رسالتمان، آرزوهايمان و ارزش‌هايمان) مي‌كوشيم فرهنگ سازماني خود را هرچه منسجم‌تر و نيرومندتر ساخته و به كمك آن با رشد پرشتاب حال و آينده همراه شويم.

- در اَم‌جن چهره‌هاي تازه‌وارد فراوانند، حتي در رده بالا. چرا اين همه مدير ارشد از بيرون سازمان برگزيده‌ايد؟
تيم مديريت ارشد، پنجره‌اي است كه به سوي روش كار، ارزش‌ها و آرزوهاي مديرعامل باز مي‌شود... اگر از تيم مديريتي مناسب و دلخواهي برخوردار نباشيد، لايه‌هاي زيرين سازمان هم مناسب نخواهند شد. اين وضع در مورد شركتي كه سخت روبه‌گسترش و رشد است، از حالت انحصاري به بازار رقابتي وارد مي‌شود و درآمدش از سالي سه ميليارد به ده ميليارد دلار رسيده است، به‌غايت حساس‌تر مي‌شود. در چنين شرايطي، بايد بر چالش‌ها پيروز شد و گر نه، كلاهتان پس معركه است.
همه‌كس نمي‌تواند خود را با چنان رشد و شتابي همراه كند. برخي در سطح درآمد يك ميليارد دلاري شركت، عالي كار مي‌كنند. هنگامي ‌كه فروش و درآمد به پنج ميليارد مي‌رسد، به زحمت خود را به ديگر كاروان‌سالاران مي‌رسانند. ولي آن‌گاه كه فروش و درآمد به مرز ده ميليارد دلار رسيد، درجا مي‌زنند. گاهي مسئوليت چنين افرادي را كاهش مي‌دهيم. گاهي هم ناچار مي‌شويم بگوييم: «مي‌بيني ما به مسابقه پرشتابي وارد شده‌ايم. بهتر است به شما كمك كنيم جايي مناسب‌تر با توانمندي‌هايتان پيدا كنيد.» هيچ‌كدام از اين‌گونه تصميم‌گيري‌ها يا اجراي آن‌ها آسان نيستند، ولي ضروري هستند.
نكته مهم ديگر اين‌كه افراد نخبه سرپرستان نامناسب را قبول ندارند. بازيكنان ارزنده حاضر نيستند براي رهبران درجه دو خوب بازي كنند. شايد در شركت پرآوازه‌اي چون جنرال‌الكتريك، برخي جلب شده و حاضر به كار زير دست مديران كم‌توان شوند، ولي در شركت نوپايي مانند اَم‌جن نمي‌توان چنين انتظاري داشت. به اين دلايل است كه در كميته ده‌نفري مديران ارشد ما، هشت نفر سابقه‌اي چهارساله يا كم‌تر دارند. من دوازده سال است كه با اَم‌جن هستم و تنها سابقه يك نفرمان به 21 سال مي‌رسد.

- افراد را براي عضويت در تيم مديريت ارشد چگونه برمي‌گزينيد؟
برنامه گزينش و پرورش مدير داريم، ولي از بيرون هم غافل نيستيم. براي مثال، مي‌دانستيم براي سمَت تازه رييس پژوهش و گسترش كه پيش‌تر زير نظر مديرعامل اداره مي‌شد، به چگونه كسي نياز داريم. به فرد مناسبي (راجر پرل‌موتِر( از مديران بخش پژوهش شركت مِرك پيام داديم. ولي پاسخ مثبت نداد. بنابراين، روي نامزد ديگري از درون متمركز شديم. تا اين‌كه يك روز در روزنامه وال‌استريت‌جورنال خبري از دگرگوني‌هاي مديريتي در مِرك خواندم كه به نظرم به سود پرل‌موتِر نبود. از ديويد بالتيمور برنده جايزه نوبل كه عضو هيات‌مديره ما هم هست، درخواست كردم پيشنهاد به راجر را تكرار كند. اين اقدام كارساز بود. كم‌تر كسي به پيشنهادهاي برندگان جايزه نوبل بي‌توجهي مي‌كند. پس از بحث‌هاي دورودراز در خلال تعطيلات كريسمس، راجر پرل‌موتِر به ما پيوست.

- خب! بدين‌گونه اعضاي برجسته‌اي براي تيم مديريت برمي‌گزينيد. چگونه از پشتيباني آنان مطمئن مي‌شويد؟
كليد معما چيزي است كه گفتنش آسان و انجامش دشوار است: به ايشان اعتماد مي‌ورزم. معنايش اين است كه به افراد اختيار، امكان نرمش‌پذيري و آزادي عمل مي‌دهم. روي ديگر قضيه اعتماد اين است كه در كميته مديريت ارشد، همانند يك شورا رفتار مي‌كنيم. با هم همكاري و هم‌انديشي نزديك داريم و مانند اعضاي راستين يك تيم كار مي‌كنيم. الگوي مديريت من «نخست وزيري» است نه «رياست‌جمهوري». نخست‌وزير اگر پشتيباني اعضاي دولت را نداشته باشد، كارش پيش نمي‌رود. ولي رييس‌جمهور گروهي را در كنار دارد كه اغلب چندان نمي‌شناسد و هر گاه هم اراده كند، اخراجشان مي‌كند.

- فرايند رشد اغلب با لغزش‌هاي ناشيانه همراه است. در جريان رشد اَم‌جن به چه اشتباهي دچار شديد؟
ما هم به سهم خود اشتباه‌هايي كرده‌ايم. يكي از آن‌ها، عرضه دارويي به نام كينِرت بود. اين دارو براي كساني كه دردهاي روماتيسم مفصلي دارند، بسيار موثر است و معجزه‌اي علمي ‌به‌حساب مي‌آيد. دهه 1990 بود و من رييس هيات‌مديره. در يكي از حالت‌هاي الگوي دوران خدمت در نيروي‌دريايي قرار گرفته و بدون توجه به شرايط بازار و عقيده مخالفان گفتم: «به درآمد اين فراورده نياز دارم و بايد آن‌گونه كه من مي‌گويم به بازار عرضه شود.» اين كوتاهي، ميليون‌ها دلار زيان به‌بار آورد و پيش‌بيني من از فروش درست از آب درنيامد. البته، اطلاعات درمانگاهي بعدي به كمك آمد و اشتباه من رفته‌رفته جبران شد.
در اين طرح و موردي مشابه براي توليد داروي ضدالتهاب لِپتين، من ناهوشمندانه ميليون‌ها دلار از سرمايه سهام‌داران را به‌باد دادم. خوشبختانه در همان دوره فعاليت‌هاي سازنده ديگري نيز انجام داديم كه جبران زيان‌ها را كرد. از اين رخدادها آموختم حركت به پيش شركت‌ها، اغلب نياز به خطركردن دارد.

- تاكنون چندبار به پيشواز اين‌گونه خطرها رفته‌ايد؟
دست‌كم سه بار. نخستين بار هنگامي ‌بود كه اغلب اعضاي تيم مديريت را اخراج كرده و گروه كنوني را آوردم كه به‌خوبي نمي‌شناختم. آن‌ها مي‌توانستند به آن خوبي كه من گمان مي‌كردم، نباشند. شايد آن احساس و علاقه لازم براي تبديل اَم‌جن به چيزي كه مي‌توانست باشد، در ايشان وجود نمي‌داشت. شايد توان و آمادگي همكاري سازنده باهم را نداشتند. هر كدام از اين احتمال‌ها مي‌توانست قطار ما را از ريل خارج سازد! تنها اميدم اين بود استخدام‌شدگان افراد برجسته‌اي هستند و احتمال نمي‌رود كاركنان درباره ايشان به ترديد افتند. خوشبختانه همين گونه شد.
دومين باري كه شغل خود را به‌خطر انداختم، سال 2001 و به هنگام خريد شركت ايميونكس بود. بعد از سال‌ها، تازه دو فراورده نو را روانه بازاري پررقابت كرده بوديم. در خصوص ايميونكس نيز تنها مسئله تملك آن نبود.
فراورده بسيار مهم اين شركت (انبرِل) نيز نياز به بازاريابي گسترده داشت، زيرا در عرضه آن به بازار اندكي تاخير شده بود.
سومين رخداد، پيوستن به جانسون.اند.جانسون در فروش مشترك داروي تازه ضدكم‌خوني آرانسپ بود. بحث و گفت‌وگو بر سر چگونگي و ميزان سهم هر شركت از درآمد حاصل از اين فروش، بسيار پيچيده شد و مدت‌ها به‌درازا كشيد. ولي عاقبت به نتيجه رسيد و همكاري با جانسون.اند.جانسون كه برخلاف ما در بازار رقابتي تجربه و سابقه كار فروان داشت، برايمان بسيار سودمند شد. اگر اين اتحاد به‌سامان نرسيده بود، اكنون من اين‌جا نبودم.

- چه عاملي خطرپذيري را اين‌گونه در شما برانگيخته است؟
در ذهن من جك ولش الگوي برجسته‌اي براي مديران عامل است. به‌عنوان دستيار جوان وي، بارها شاهد تصميم‌گيري‌هاي راهبردي وي بودم. پيرامون ميز به گردش درمي‌آمد و نظر همه را تك‌به‌تك مي‌پرسيد. در مورد تصاحب آر.سي.اِي نيز چنين كرد و تصميم گرفت. روز بعد، از من پرسيد در جمع ديروز به گمانم تنها تو موافق من بودي! خريد آن شركت براي جنرال‌الكتريك به پيروزي بزرگي تبديل شد. گمان مي‌كنم امانتداري نقشي كليدي بازي مي‌كند. بايد راهبردي برجسته و در عين حال دست‌يافتني برگزينيد. ما با همين فراورده‌ها، مي‌توانيم تا سه يا چهار سال آينده به رشدمان ادامه دهيم. فراتر از آن را كي مي‌داند؟ دورتر از آن را به‌سادگي نمي‌توان ديد. تا زماني كه سازمان دارو و مواد غذايي، دارويي را تاييد نكرده است، بايد آن را در حد يك انديشه پنداشت. من مي‌كوشم اميدوار، ولي واقع‌بين باشم. هدفم تعهد كم‌تر و ارائه ارزش‌هايي بيش‌تر از آني است كه تعهد كرده‌ام. بدين‌گونه، در برابر تحليلگران و سرمايه‌گذاران روسفيدتر هستم. براي كاركنان هم روند مناسبي است. افزون بر اين، آنان افتخار خدمت به بيماران و آرزوي گسترش شركت بزرگي در مسير آرامش‌بخشي به همه مردم جهان را نيز با خود دارند.

اگر گمان مي‌كنيد با نيروي شخصيت، مقام يا هوش سرشار خود، توان دگرگوني يك سازمان را داريد، بهتر است در اين انديشه بازنگري كنيد.

اگر آن تجربه تزكيه‌كننده در ام.سي.آي نبود، در همان آغاز كار در اَم‌جن تباه مي‌شدم. در اين‌جا، پيش از دست‌يازي به هر گونه تغييري در شركت به‌خوبي خودي شده بودم.

اگر از تيم مديريتي مناسب و دلخواهي برخوردار نباشيد، لايه هاي زيرين سازمان هم مناسب نخواهند شد.

گفت‌و‌گو از حركت‌هاي دليرانه در دوران رشد شتابان يك چيز است و رهبري شركتي كه بسيار بزرگ شده و در نتيجه رشد هم كندتر مي‌شود، چيزي ديگر!

: فراگيري رهبري در تويوتا

ترجمه: مهندس محمدرضا دلجو

تويوتا يكي از پرحكايت‌ترين شركت‌هاي جهان است كه توجه روزنامه‌نگاران، محققان و مديراني را جلب مي‌كند كه در جست‌وجوي بهينه‌كاوي سيستم توليد معروف آن هستند. دليل روشن است: تويوتا از نظر كيفيت، اطمينان، بهره‌وري، كاهش هزينه، رشد سهم فروش و بازار و جمع‌آوري سرمايه بازار، همواره از رقبا پيش بوده است. تويوتا نه فقط از نظر فروش، بلكه از نظر ميزان توليد نيز از اواخر سال گذشته به دايملركرايسلر (سومين شركت عظيم خودروسازي در امريكاي‌شمالي) نزديك شد. برحسب سهم بازار جهاني، اخيراً نيز از فورد (دومين شركت بزرگ خودروسازي) سبقت گرفته است. درآمد خالص و جمع سرمايه بازار آن تا پايان سال 2003 بيش از تمام رقبا بوده است. اما اين موفقيت‌هاي بزرگ پرسشي را برمي‌انگيزد: اگر تويوتا چنين گسترده بررسي و تقليد شده است، چرا فقط چند شركت توانسته‌اند از نظر عمل‌كرد همتاي آن شوند؟
در مقاله سال 1999 خود در هاروارد بيزنس ريويو، با عنوان «كشف‌رمز دي.اِن.اِي سيستم توليد تويوتا » من و كِنت باون استدلال كرديم بخشي از مشكل آن است كه بيش‌تر غريبه‌ها بر ابزارها و تاكتيك‌هاي تويوتا (سيستم‌هاي كانبان ، پيوندها، سلول‌هاي توليدي و غيره) متمركز شده‌اند، نه بر مجموعه بنيادين اصول عملياتي آن. ما در مقاله خود در مجموع چهار اصل يا رويه را مشخص كرديم كه روي‌هم باعث اطمينان از همبستگي امور جاري با يادگيري چگونه بهتر انجام‌دادن كارها مي‌شود. اين اصول منجر به بهبود مستمر قابليت اطمينان، انعطاف‌پذيري، ايمني و كارايي و به‌تبع آن، سهم بازار و سودآوري مي‌شود.
همان‌طور كه در آن مقاله توضيح داده‌ايم، موفقيت واقعي تويوتا فقط ايجاد و استفاده از خود اين ابزارها نيست، بلكه در تبديل كار خود به تجربه‌هايي نهادينه و جاري است. حال اين‌كارها كارهايي روزمره مانند نصب صندلي در خودروها باشند يا كارهاي پيچيده، ويژه و گسترده‌ مانند طراحي و راه‌اندازي يك مدل يا كارخانه جديد. ما بحث كرديم تعهد ويژه تويوتا براي استانداردسازي براي صِرف كنترل يا حتي دستيابي به بهترين روش كار نيست. بلكه اين استانداردسازي (يا دقيق‌تر، مشخصه‌هاي شفاف چگونگي انجام كار قبل از اجراي آن) با آزمودن كار به‌شكلي كه صورت مي‌گيرد، توام شده است. نتيجه نهايي اين است كه شكاف بين چيزي كه انتظار مي‌رود و چيزي كه در حقيقت انجام مي‌شود، بلافاصله مشخص مي‌شود. بدين شكل، نه‌تنها مشكلات كنترل مي‌شوند و از گسترش آن‌ها و آسيب‌زدن به كار ديگران جلوگيري مي‌شود، بلكه شكاف ميان انتظارات و واقعيت نيز بررسي مي‌گردد و شناختي عميق از محصول، فرايند و افراد حاصل مي‌شود. اين درك و شناخت هم مشخصه جديدي مي‌شود كه تبديل به يك «عمل‌كرد برتر» موقت مي‌گردد تا وقتي كه مشكل تازه‌اي مشاهده شود. (به مطلب جنبي «قدرت اصول» مراجعه شود.)
داشتن اين درك از سيستم توليد تويوتا به‌عنوان سيستمي ‌از تجارب نهادينه‌شده كه از طريق آن عمليات مرتباً بهبود مي‌يابد، يك چيز است و داشتن سازماني كه در آن كاركنان و مديران در تمام سطوح با آن اصول زندگي كرده و به ديگران نيز نحوه استفاده آن را ياد مي‌دهند، چيزي ديگر. كشف‌رمز دي.اِن.اِي تويوتا به اين معنا نيست كه مي‌توان آن را تقليد كرد.
بنابراين، چگونه يك شركت مي‌تواند دقيقاً اين سيستم را كپي‌برداري كند؟ در صفحات بعدي سعي مي‌كنم به اين سوال با توضيح‌دادن نحوه ورود يك جوان بااستعداد (كه براي تصدي پستي رده‌بالا در يكي از كارخانه‌هاي تويوتا در امريكا استخدام شده بود) به سيستم توليد تويوتا پاسخ دهم. با توجه به موفقيت‌هاي قبلي او، آموزشي كه به او داده شد نمي‌توانست با انتظاراتش منطبق باشد. وي چندين مدرك تحصيلي عالي از بهترين دانشگاه‌ها در دست داشت و پيش از آن نيز مدير چند كارخانه يكي از رقباي تويوتا در امريكاي شمالي بود. اما به جاي اين‌كه يك دوره كوتاه آشنايي را كه معمولاً در انتظار يك مدير تازه‌وارد است با سرعت طي كند، وي با تحمل مرارت و در مدتي طولاني‌تر و به صورت عملي با سيستم آشنا شد و اين شيوه آموزشي است كه تويوتا براي هر كارمند جديد بدون توجه به سطح يا وظيفه او در نظر مي‌گيرد. اين دوره آموزشي قبل از اين‌كه او مديريت كارخانه‌اي را كه قرار بود به‌عهده گيرد، بيش از سه ماه طول كشيد.
اين امريكايي مستعد كه او را باب داليس مي‌ناميم، وقتي وارد تويوتا شد تصور مي‌كرد با كليات سيستم توليد آن آشنا است (زيرا از ايده‌هاي تويوتا براي بهبود شغل قبليش كمك مي‌گرفت) و فقط بايد معلومات خود را براي بهبود عمليات در شغل جديد تنظيم كند. بعد از خاتمه آموزش، دريافت بهبود عمليات اجرايي وظيفه او نيست، بلكه مسئوليت خود كارگران است. نقش ايشان فقط كمك به درك اين مسئوليت و انجام آن بود. آموزش فوق به او ياد داد چگونه مبناي كار را آزمودن و تجربه‌كردن قرار دهد كه نتيجه آن، يادگيري و بهبود مستمر و ياددادن آن به ديگران است.
برنامه
در يك صبح زمستاني در ژانويه سال 2002، داليس وارد دفتر مركزي تويوتا در شهر كنتاكي شد. در آن‌جا مايك تاكاهاشي (اسم واقعي نيست) به استقبال او آمد. تاكاهاشي از مديران ارشد مركز پشتيباني تامين‌كنندگان تويوتا بود. اين مركز مسئوليت ارتقا شايستگي كارخانه‌هاي تويوتا و تامين‌كنندگان را برعهده دارد. به‌همين ترتيب، تاكاهاشي مسئول آشناسازي با شركت بود. بعد از پايان تشريفات معارفه، تاكاهاشي، داليس را با خودرو خود نه به جايي كه قرار بود در آن‌جا كار كند، بلكه به يكي ديگر از كارخانه‌هاي موتورسازي تويوتا برد. قرار بود در اين كارخانه هماهنگي داليس با شركت جديدش صورت پذيرد. اين برنامه هماهنگ‌سازي شامل دوازده هفته كار در كارخانه موتورسازي امريكا و ده روز كار و مشاهده در كارخانه‌هاي تويوتا و تامين‌كنندگانش در ژاپن بود. محتواي برنامه آموزش داليس (مثل هر مدير ديگري) بستگي به نيازهاي وي بر اساس نظر تاكاهاشي داشت.
شروع از ابتدا. اولين تكليف باب داليس در كارخانه موتورسازي امريكا، كمك به گروهي كوچك از نوزده كارگر مونتاژ موتور بود. هدف، بهبود بهره‌وري، دسترسي عملياتي به ماشين‌آلات و تجهيزات و ايمني ارگونوميك بود. براي شش هفته اول، تاكاهاشي، داليس را درگير چرخه‌هاي مشاهده و تغيير فرايندهاي كاري افراد و به‌تبع آن، تمركز بر بهره‌وري و ايمني كرد. به‌طور مثال، داليس بايد با همكاري رهبران گروه، رهبران و اعضاي تيم، نحوه انجام وظايف مختلف، مسئول هر وظيفه در شرايط گوناگون و نحوه انتقال اطلاعات، مواد و خدمات را مستندسازي مي‌كرد. او بايد تغييرات لازم را جهت حل مشكلاتي كه مشاهده مي‌كرد صورت مي‌داد و سپس به ارزيابي آن تغييرات مي‌پرداخت.
علي‌رغم تجربه و موفقيت‌هاي قبلي، داليس به‌حال خود رها نشد. طي جلساتي با تاكاهاشي، كار هفتگي داليس تنظيم مي‌شد. دوشنبه‌ها بايد به شرح موارد ذيل مي‌پرداخت: نظر وي در مورد نحوه كار فرايند مونتاژ بر مبناي مشاهدات و تجارب هفته گذشته و برداشت وي از مسائل و مشكلات خط مونتاژ و تغييراتي كه وي يا سايرين براي حل اين مشكلات صورت داده بودند يا در ذهن داشتند و تاثيرات احتمالي توصيه‌هاي وي. جمعه‌ها، تاكاهشي به مرور كارهاي داليس مي‌پرداخت و عمل‌كرد واقعي را با برنامه‌ها و انتظاراتي مقايسه مي‌كرد كه دوشنبه‌ قبل به مباحثه در مورد آن‌ها پرداخته بودند.
در شش هفته اول، 25 تغيير در ارتباط با وظايفي منفرد به‌اجرا درآمد. به‌طور مثال، تعدادي از قفسه‌هاي قطعات براي دسترسي هر چه آسان‌تر بازآرايي شدند و جاي دستگيره يك ماشين تغيير داده شد تا كشش مچ دست كاهش‌ يافته و ايمني ارگونوميك افزايش يابد. داليس و ساير اعضاي گروه، 75 توصيه براي توزيع مجدد كار خود ارائه كردند. اين تغييرات به اندازه‌اي بودند كه بازآرايي محيط كار را الزامي كنند. به‌طور مثال، تغيير در محل نصب يك قطعه خاص مستلزم تغيير مكان انبار مواد و جابه‌جا كردن پرده‌ پنجره‌ها و نيز نحوه ارتباط افراد و كدبندي كامپيوتر بود. اين تغييرات به كمك متخصصان فني بخش‌هاي نگه‌داري و مهندسي در زمان تعطيلي آخر هفته كارخانه و بعد از هفته پنجم از شش هفته صورت گرفت.
داليس و تاكاهاشي، هفته ششم را به بررسي خط مونتاژ و بررسي اين نكته اختصاص دادند كه آيا آن 75 تغيير اثر مطلوبي داشته‌اند يا خير. آن‌ها دريافتند بهره‌وري كارگران و ايمني ارگونوميك بهبود قابل‌توجهي يافته است. (به جدول «خط مونتاژ كارخانه موتورسازي امريكا: قبل و بعد» مراجعه شود.) متاسفانه، تغييرات موجب كاهش دسترسي عملياتي به ماشين‌آلات هم شدند. اين بدان معناست كه تغييراتي كه بهبود بهره‌وري و ارگونومي را حاصل آوردند، ماشين‌آلات را دچار سوء‌كاركرد كردند. در عوض، قبل از اعمال تغييرات آن‌قدر زمان بيهوده در كار بود كه اگر ماشيني هم دچار نقص مي‌شد، عواقب يا دردسري براي هيچ‌كس نداشت. اما با اعمال تغييرات مورد نظر داليس، گروه توانست به جاي 19 نفر از 15 نفر براي انجام همان ميزان كار بهره گيرد. هم‌چنين، امكان كاهش زمان لازم براي انجام هر وظيفه و بهبود توازن حجم كار ايجاد شد. با وجود سيستمي با حساب‌و‌كتاب‌تر، مشكلات پيشين مرتبط با ماشين‌آلات كه پيامد منفي نداشتند، اكنون تاثير قابل‌توجهي برجا مي‌گذاشتند.
پس از آن‌كه داليس وظايف انساني را در خط مونتاژ بهبود بخشيد، تاكاهاشي وي را به بررسي چگونگي عمل‌كرد ماشين‌آلات مشغول ساخت. اين‌كار شش هفته ديگر زمان برد. مجدداً، تاكاهاشي و داليس دوشنبه‌ها و جمعه‌ها جلسه داشتند. تاكاهاشي و داليس (كه داراي دو مدرك كارشناسي ارشد مهندس بود) تك‌تك ماشين‌آلات را آن‌قدر زير نظر مي‌گرفتند تا دچار نقص شوند و بتوانند علت نقص آن‌ها را مستقيماً بررسي كنند. اين‌كار زمان‌بر بود. هرچند خطاهاي مرتبط با شيوه‌ كار تقريباً هر دقيقه دوبار اتفاق مي‌افتادند، اما نقص ماشين‌آلات كم‌تر رخ مي‌داد و اغلب در درون ماشين مربوطه نهفته بود.
اما بر اساس مشاهدات داليس از ماشين‌آلات و افراد پيرامون آن‌ها، وي متوجه شد برخي خطاها ناشي از تعاملات افراد با ماشين‌آلات است. به‌طور مثال، داليس دريافت، وقتي كارگري دنده‌ها را براي كار گذاشتن در ماشين روي قيد (جيگ) سوار مي‌كند، اغلب سهل‌انگارانه دكمه خلاص را قبل از قرارگرفتن قيد در محل تعيين‌شده مي‌فشارد كه اين‌كار موجب خطاي قيد مي‌شود. براي حل اين مشكل، داليس از بخش نگه‌داري خواست جاي دكمه را عوض كند. هم‌چنين، داليس مشاهده كرد اپراتور ديگري يك سيني (پالت) را وارد يك ماشين‌ مي‌كرد. پس از بررسي عيوب مكانيكي متعدد، وي متوجه شد پالت بعضاً با سپري در داخل ماشين برخورد مي‌كند. وي توانست با تعويض آن سپر با پروفيلي صليبي‌شكل، علت پديدآورنده آن عيب خاص را برطرف سازد. مشاهده مستقيم ماشين‌آلات، تجزيه‌وتحليل و ريشه‌يابي هر خطا و بازآرايي فوري براي برطرف كردن علل خطاها، دسترسي عملياتي را تا نود درصد افزايش داد كه بهبودي قابل‌توجه محسوب مي‌شد، هر چند با هدف 95 درصدي كه تاكاهاشي براي داليس تعيين كرده بود، فاصله داشت.
كلاس اصلي. پس از سپري شدن دوازده هفته در كارخانه موتورسازي امريكا، تاكاهاشي يقين كرد داليس در مشاهده افراد و ماشين‌آلات و ساختاربندي اقدامات اصلاحي به‌عنوان تجاربي كه بايد آزموده شوند، پيشرفت لازم را داشته است. اما تاكاهاشي هنوز دغدغه آن را داشت كه داليس وقت زيادي را براي ايجاد تغييرات تلف كرده و ميزان توانايي وي در آزمودن و پالايش سريع اقدامات اصلاحي كم است. لذا بر آن شد زمان آن فرا رسيده به داليس نشان دهد تويوتا چگونه اقدامات اصلاحي را در كارخانه خود اعمال مي‌كند. وي و داليس به ژاپن پرواز كردند. سه روز اول اقامت داليس به كار در كارخانه معروف موتورسازي تويوتا در كاميگو اختصاص يافت. (در آن‌جا، تاايچي اونو، يكي از معماران اصلي سيستم توليد تويوتا بسياري از نوآوري‌هاي عمده خود را صورت داده است.) صبح روز ورود، اولين شگفتي را پيش روي داليس قرار داد: او بايد در كنار يكي از كاركنان سلول توليد كار مي‌كرد و در طول اقامت خود پنجاه اصلاح صورت مي‌داد. اصلاحاتي كه تغيير واقعي در نحوه انجام كار بودند. اين‌كار به معناي يك تغيير در هر 22 دقيقه بود (در پنج هفته اول آموزش، متوسط تغييرات يكي به ازاي هر روز بود.)
هدف اوليه داليس، كاهش «بار اضافي» كارگر مربوطه بود. (راه رفتن، دسترسي به وسايل و ساير تلاش‌هايي كه ارزشي بر محصول نيفزوده و وي را خسته كرده يا مانع كار كارگر شده و چرخه زماني را طولاني‌تر مي‌كرد.) «همكار» داليس نمي‌توانست انگليسي صحبت كند و هيچ مترجمي هم حضور نداشت، لذا هر دو ناگزير بودند ارتباط از طريق محيط فيزيكي، مدل‌ها، نقاشي‌كردن و نقش‌آفريني را ياد بگيرند. گذشته از آن، داليس فكر كرد شروع كار از «بار اضافي» به معناي جلب نظر كارگري است كه مجبور است حين انجام كار روزمره با يك غريبه غيرژاپني سروكله بزند. هم‌چنين، اهميت مفهومي نيز در اين عبارت وجود داشت: تمركز بر «بار اضافي» تاكيد بر تاثير طراحي كار بر شخص داشت. در مقابل، تمركز بر «ضايعات» به معناي آن بود كه شخص مشكل دارد.
داليس، رويكردي را به‌كار برد كه در كارخانه موتورسازي فرا گرفته بود. در نخستين روز، سه ساعت اول را به مشاهده همكار خود مشغول شد و در پايان نوبت كاري آن روز، با غرور خبر از داشتن هفت ايده داد كه چهارتاي آن‌ها را وي و همكارش اجرايي كرده بودند. سپس، تاكاهاشي شگفتي بعدي را عيان كرد: دو ژاپني رهبر تيم كه آموزش مشابهي را گذرانده بودند (شغل آن‌ها رده‌پايين‌تر از شغلي بود كه داليس براي آن آماده مي‌شد) در زماني مشابه، به ترتيب 28 و 31 ايده خلق كرده بودند. داليس كه كمي احساس حقارت به او دست داده بود، مصمم‌تر به دنبال فرصت‌هايي براي ايجاد اصلاحات بيش‌تر و شيوه‌هايي براي آزمودن هر چه سريع‌تر ايده‌ها برآمد: به‌كار بردن پيچ به جاي جوش‌دادن، چسب‌زدن به جاي پيچ و نگه‌داشتن به جاي چسب‌زدن و هر چيز ديگري كه بتواند سرعت كار را افزايش دهد. تا ساعت يازده صبح روز بعد، داليس و همكارش فهرستي شامل 25 پيشنهاد تهيه كرده بودند. در زماني كه در كارگاه مشغول بودند تاكاهاشي به آن‌ها سر زده و در مورد كارها سوالاتي مطرح كرده و متعاقباً با طرح پرسش‌هاي خاصي در مورد تغييرات، ايده‌ها را پي‌گيري مي‌كرد. داليس به خاطر مي‌آورد: «قبل از اين‌كه بتوانم پاسخي متفكرانه بدهم، وي مرا به دنبال بررسي مطالب ديگر مي‌فرستاد.»
داليس متوجه شد توانايي او براي تشخيص و حل مشكلات با تمرين بهتر مي‌شود. از صبح روز سوم از بررسي فعاليت‌هاي مجزاي روزمره به يافتن مشكلات كلي سلول توليد و تاثير آن‌ها بر حركات فيزيكي كارگران رو آورد. داليس گفت: «دو ماشين با وسايل‌ اندازه‌گيري و گيره قطعات وجود داشت. تغيير ابزار در يكي مستلزم انجام هشت گام و در ديگري 24 گام بود. آيا چيده‌ماني بهتر براي كاهش تعداد گام‌ها و زمان وجود نداشت؟ ما محاسباتي را براي شبيه‌سازي قبل از تعويض ابزار براي قطعه‌اي سنگين صورت داديم.» بعد از سه روز، داليس پنجاه مشكل را در ارتباط با بازرسي كيفيت، جابه‌جايي ابزار و ساير فعاليت‌هاي ماشين مشخص كرد كه 35 مشكل درجا برطرف شدند. «اثرات اين تغييرات در جدول «كارت گزارش كاميگو» آورده شده است.»
در پايان اين مرحله، تاكاهاشي از داليس خواست گزارش آموزش كارگاهي خود را به مدير كارخانه، مدير كارگاه و رهبران گروه‌هاي كارگاه عرضه كند. در طول كار، داليس بايد يادداشت‌هايي از تغييرات و اثرات آن‌ها برمي‌داشت. اين يادداشت شامل عمليات در كارگاه، مشكلات منفردي كه مشاهده كرده بود، تاثير تغييرات و واكنش كارگران نوبت‌هاي اول و دوم كارگاه در رابطه با اقدامات انجام‌شده بود. (براي نگاهي اجمالي به يادداشت‌هاي داليس به جدول «برگرفته از يادداشت‌هاي داليس» مراجعه شود.) عكس‌ها و نمودارها مكمل توصيف‌ها و توضيحات بودند. داليس مي‌گويد: «در طول گزارش، رييس كارخانه، مدير كارگاه و رهبران گروه‌ها جذب گفته‌هاي من و ساير رهبران «فرودست» تيم شده بودند. دوسوم حاضران از گفته‌هاي رهبران تيم‌ها يادداشت‌برداري مي‌كردند و درباره مسائل مطرح‌شده سوال‌هايي مي‌كردند.»
بعد از ارائه مطالب داليس، تاكاهاشي در هفته آخر نحوه مديريت و ارائه پروژه‌هاي بهبود توسط رهبران گروه در تويوتا را به وي نشان داد. اين رهبران گروه، مسئول تيم‌هاي ماشين‌كاري و مونتاژ بودند و هر گروه سه تا هفت عضو داشت. در يك مورد، يك رهبر گروه در جست‌وجوي راه‌هايي بود كه چگونه زمان‌هاي تعويض ابزار را كاهش دهد و حتي سرعت توليد براي يك فرايند قالب تزريقي را متوازن كند. در يك مورد ديگر، يك رهبر گروه به دنبال راهكاري براي كاهش زمان توقف ماشين‌كاري بود. در تمام اين ارائه مطالب‌ها، رهبران گروه‌ها به توصيف مشكلاتي كه مشاهده كرده بودند، فرايندهايي كه براي انجام اقدامات اصلاحي طي كرده بودند و تاثير آن اقدامات بر عمل‌كرد مي‌پرداختند. داليس خيلي زود متوجه شد از افراد تمامي سطوح (حتي آن‌هايي كه از نظر مقام و رده سازماني از داليس خيلي پايين‌تر بودند) انتظار مي‌رود كار و اقدامات اصلاحي خود را در قالب تجربه و آزمايش شكل دهند.
درس‌هاي آموخته‌شده
با وجود اين‌كه تاكاهاشي هيچ‌وقت به داليس نگفته بود دقيقاً چه چيزهايي را قرار است از تجربه خود بياموزد، اما روش آموزشي كه توضيح داده شد، آن‌قدر هماهنگ و خاص بود كه حداقل چهار اصل بنيادي در آن مشخص مي‌شود. به همراه قواعدي كه در مقاله سال 1999 خود توضيح داده‌ايم، درس‌هاي زير مي‌توانند به تبيين تداوم برتري جهاني تويوتا به‌عنوان يك سازنده برجسته جهاني كمك كنند.

درس اول
هيچ جايگزيني براي مشاهده مستقيم وجود ندارد.
در طول آموزش داليس، براي او ديدن كارهاي كارگران و مشاهده عمل‌كرد دستگاه‌ها الزامي ‌بود. از او خواسته شده بود هيچ‌وقت علت ازكارافتادن يك ماشين را همانند يك كاراگاه كه به‌دنبال يافتن قاتل است، «حدس نزند»، بلكه صبر كند و به‌طور مستقيم علت خرابي را مشاهده كند و خود دستگاه به وي بگويد به دانستن چه چيزي نياز دارد.
در يكي از مطالب ارائه‌شده توسط يك رهبر گروه در كاميگو، اين اصول در عمل توضيح داده شد. در يك پروژه براي بهبود نگه‌داري دستگاه، مشخص شد مشكلات دستگاه فقط هنگامي‌ روشن مي‌شود كه خرابي آن دستگاه مشاهده ‌شود. براي حل مشكل، رهبران گروه كارگاه، روكش چندين دستگاه را برداشتند تا خود و متصديان دستگاه، كاركرد داخلي دستگاه‌ها را بتوانند بشنوند و ببينند تا بهتر بتوانند مشكلات را ارزيابي و پيش‌بيني كنند. اين رويكرد تفاوت زيادي با روش مشاهده غيرمستقيم (از قبيل گزارش‌ها، مصاحبه‌ها، بررسي‌ها، شرح وقايع، جمع‌آوري اطلاعات و آمارها) اكثر شركت‌ها دارد. نمي‌خواهم بگويم اين رويكردهاي غيرمستقيم بي‌ارزش يا خطا هستند. آن‌ها هم ارزش خود را دارند، ولي اگر تنها بر آن‌ها تكيه شود، امكان دارد چشم‌انداز (تصوير كلان) گم شود. از اين‌رو، مشاهده مستقيم ضروري است و هيچ تركيبي از روش‌هاي غيرمستقيم (حتي اگر هوشمندانه هم باشند) نمي‌تواند جايگزين آن شود.
شايد تجربيات قبلي داليس در اداره كارخانه‌ها او را براي عمليات بزرگ‌تري آماده كرده بود، اما اگر تاكاهاشي به او پروژه‌ بزرگ‌تري مي‌داد، امكان داشت داليس نتواند بادقت كار را مشاهده كند. حضور وي در كارخانه موتورسازي امريكا به مدت شش هفته، فرصت مشاهده 23824 چرخه كامل كاري را برايش فراهم آورد. به خاطر اين‌كه كار وي در ارتباط با فقط نوزده نفر بود، مي‌توانست در ‌ازاي هر فرد بيش از هزار چرخه كاري ببيند. اين باعث شد شناختي عميقي از بهره‌وري و ايمني خط توليد به‌دست آورد.

درس دوم
تغييرات پيشنهادي همواره بايد بر اساس آزمايش سازماندهي شوند.
در روش علمي‌، براي آزمودن يك فرضيه از آزمايش‌‌ها و از نتايج حاصله براي اصلاح يا رد فرضيه استفاده مي‌شود. ساختار حل مسائل براي داليس به‌گونه‌اي بود كه بتواند فرضيه‌هاي قابل‌امتحان و واضح را در كارهاي خود به‌كار گيرد و تحليل كند. به همين دليل، در كل مدت آموزش، داليس بايد شكاف بين نتايج پيش‌بيني‌شده و واقعي را توضيح مي‌داد. به‌طور مثال، در جلساتي كه داليس با تاكاهاشي در كارخانه موتورسازي امريكا داشت لازم بود روزهاي دوشنبه فرضيه‌ها را پيشنهاد و روزهاي جمعه نتايج آزمايش‌هاي خود را گزارش دهد. در ژاپن، او بايد تغييرات خود را به‌عنوان آزمودن روابط علّي، بيان مسئله مشاهده‌كرده، علت ريشه‌اي آن از نظر وي، تغييري كه صورت داده بود و تاثير واقعي اقدام اصلاحي بر عمل‌كرد گزارش مي‌كرد.
مسلم است اكثر افرادي كه تلاش مي‌كنند فرايندي را بهبود بخشند، ايده‌هايي در مورد مشكل و چگونه حل‌كردن آن دارند. تفاوت ‏سيستم توليد تويوتا آن است كه اين سيستم هم مشكل و هم راه‌حل آن ‌را كاملاً درك مي‌كند (كه اين مهم‌ترين نكته است). به‌طور مثال، ممكن است هر مديري بگويد: «شايد بهتر است قفسه قطعات به كارگر نزديك‌تر باشد، اگر آن ‌را جابه‌جا و نزديك‌تر كنيم چند ثانيه كاري صرفه‌جويي مي‌شود.» اما اگر خود او قرار بود آن ‌را امتحان كند و متوجه شود شش ثانيه صرفه‌جويي كرده، احتمالاً در آن صورت خيلي خوشحال‌تر مي‌شد و مشكلات را حل‌شده تلقي مي‌كرد.
اما از ديد يك مدير تويوتا مانند تاكاهاشي، اين نتيجه نشانگر آن است كه چنين مديري كاملاً كاري را كه سعي در بهبود آن دارد، درك كرده است. چرا اين مدير به‌دقت ميزان جابه‌جايي را تعيين نكرده است؟ انتظار دارد چند ثانيه صرفه‌جويي كند؟ چهار ثانيه؟ اگر صرفه‌جويي واقعي شش ثانيه بوده، ‌در آن صورت بايد جشن گرفت. اما به‌عنوان يك سوال، چرا تفاوت دو ثانيه‌اي وجود دارد؟ با تشويق بيش‌تر از جانب تاكاهاشي براي دقت بيش‌تر، احتمالاً اين تفاوت منجر به تحقيقات بيش‌تر در مورد چگونگي كاركرد يك فرايند و شايد مهم‌تر از آن، چگونگي بررسي بهبودبخشي فرايند توسط فردي خاص شود.

درس سوم
كارگران و مديران بايد همواره در حال آزمودن باشند.
در تويوتا، تمركز بر آزمايش‌هاي ساده و سريع از تمركز بر تجربيات سخت و پيچيده بيش‌تر است. اين موضوع زماني براي داليس آشكار شد كه به ژاپن رفت. در حالي كه وي در امريكا ظرف مدت شش هفته 25 تغيير را به‌انجام رساند (قبل از تعطيلات آخر هفته كه 75 تغيير را به‌انجام رساند) در ژاپن وي بايد ظرف 5/2 نوبت كاري پنجاه تغيير را به‌اتمام مي‌رساند كه اين به معناي متوسط 22 دقيقه براي هر تغيير بود. اين مسئله داليس را تشويق كرد تغييرات كوچك را به‌جاي تغييرات بزرگ معطوف به سيستم ‌انجام دهد. او بايد مستقيماً كار را در حال انجام مشاهده مي‌كرد، به‌سرعت محل بروز مشكل را مي‌ديد و بلافاصله بايد ادراك خود از راه‌حل اصلاحي را پياده كرده و بدين ترتيب، بر نرخ كشف «مقتضيات» و «اقدامات اصلاحي» در فرايند مي‌افزود. اين دقيقاً همان طريقي است كه كاركنان تويوتا براي بهبود فرايند تمرين مي‌كنند. آن‌ها نمي‌توانند تغيير را تمرين كنند، زيرا تغيير فقط يك‌بار مي‌تواند رخ ‌دهد. اما مي‌توانند اين فرايند مشاهده و آزمودن را بارها امتحان كنند.
براي اطمينان از اين‌كه داليس تمرين‌هاي لازم را انجام داده و درك خود را از آن‌ها نهادينه كرده، تاكاهاشي برنامه آموزشي وي را طوري قالب‌ريزي كرده بود كه پيچيدگي آزمايش‌ها به‌تدريج افزايش يابد. وقتي داليس كار را در كارخانه موتورسازي امريكا شروع كرد، به‌جاي كسب ديدگاهي كلان از سيستم، آزمايش‌هاي «تك‌عاملي» ترتيب داد و تغييرات كوچكي در عناصر منفرد كار صورت داد. علاوه بر اين، تلاش‌هاي وي با روش‌هاي كاري منفرد آغاز شد و تنها وقتي به بررسي كارهاي پيچيده و ظريف‌تر دستگاه‌ها تعميم داده شد كه در طول شش هفته مهارت‌هاي مشاهده و حل مسئله وي توسعه يافته بود. از اين رو، وي از مشاهده مسائل ساده‌تر آغاز و به سمت مسائل دشوارتر حركت كرد. اگر هر چرخه يادگيري كوچك و محدود نگه داشته شود، دامنه خطاها و عواقب آن‌ها را محدود مي‌سازد. اين رويكرد تمايل يادگيرنده را به ريسك‌پذيري و انجام كار افزايش مي‌دهد. آموزش داليس در كاميگو انعكاس‌دهنده اين پيشرفت بود: يك‌بار ديگر، وي قبل از پرداختن مشكلات ماشين‌ها، كار را با معضلات مربوط به روش كار آغاز كرد.

درس چهارم
مديران بايد هدايت‌كننده باشند، نه رفع‌كننده.
آموزش داليس نه تنها به او بينشي درباره نحوه انجام بهبود مستمر در تويوتا داد، بلكه كمك كرد رابطه بي‌نظير مديران و كاركنان اين شركت را درك كند. كارفرماي قبلي داليس به وي در مقابل حل‌مسئله پاداش مي‌داد، به‌ويژه اگر رويكرد وي مشاركتي و فراگير بود. چيزي كه وي در تويوتا ملاحظه كرد، اين بود كه برخلاف شركت قبلي، كارگران و مديران سطح پايين‌تر مرتب مشكلات را حل مي‌كردند. در حقيقت، هر چه يك مدير ارشدتر بود، كم‌تر پيش مي‌آمد شخصاً مسئله‌اي را حل كند.
مديران تويوتا به‌عنوان تسهيل‌گر عمل مي‌كردند. در خلال دوره آموزش داليس، تاكاهاشي كه يكي از مديران ارشد عملياتي تويوتا بود، به‌مثابه يك معلم و مربي عمل مي‌كرد، نه يك كارشناس فن‌آوري. وي شرايط تجربي را براي داليس به‌وجود مي‌آورد كه نه‌ چندان تعريف‌شده بود و نه چگونگي يادگيري در آن روشن بود. حتي زماني كه مهارت‌هاي خاصي به داليس آموزش داده مي‌شد، آموزش صرفاً براي كمك به مشاهده و تجربه‌اندوزي وي بود. به‌طور مثال، تاكاهاشي به داليس نشان داد چگونه يك كارگر را مورد مشاهده قرار دهد تا پي به نشانه‌هاي تنش و تلاش‌هاي نافرجام او ببرد و به‌صراحت به داليس توضيح داد چگونه مصداق‌ها را تعميم دهد. اما هيچ‌وقت چگونگي بهبود فرايندها را مشخصاً پيشنهاد نكرد. در عوض، داليس را به سمت يافتن فرصت‌هايي براي آن بهبودها (مانند روي اين شخص يا دستگاه مطالعه كن، به‌ دنبال انواع تنش، خطا يا ويژگي‌هاي شخصيتي باش) و نحوه تدوين و آزمودن اقدامات اصلاحي هدايت كرد.
تاكاهاشي هم‌چنين منابعي را كه داليس براي اقدام سريع نياز داشت در اختيارش قرار مي‌داد. به‌طور مثال، در كاميگو، داليس‌ با كمك يك كارگر تعميراتي (براي جابه‌جايي دستگاه‌ها، نصب نگه‌دارنده‌ها، سيم‌كشي و لوله‌كشي مجدد و ديگر كارهاي تخصصي) توانست بسياري از ايده‌هاي خود را آزمايش كند. تاكاهاشي و مدير كارگاه نيز براي بررسي ايده‌هاي داليس به محل استقرار ماشين‌ها مي‌آمدند. آن‌ها به وي توصيه كردند قبل از آن‌كه از كارگران پشتيباني بخواهد قطعه‌اي را بسازند يا ابزاري را تعويض كنند، تغييرات مورد نظرش را به‌طور آزمايشي انجام دهد. وقتي داليس خواست چندين ابزار سنجش را براي آزمايش قطعات تعويض كند، مدير كارگاه به وي نشان داد چگونه مي‌تواند به‌سرعت و با هزينه كم، نمونه‌هاي مقوايي تهيه كند و عواملي چون مكان، جهت، اندازه و نظاير آن را مورد آزمايش قرار دهد.
نتيجه اين ارتباط غيرمعمول مدير-كارگر افزايش ميزان حل مشكلات بسيار پيچيده در تمام سطوح سازماني بود. داليس در جايي گفته بود: «به‌عنوان شخصي كه در كارخانه موتورسازي كار كرده بود، در كارخانه كاميگو خط توليدي متعلق به پانزده سال پيش را مشاهده كردم كه قابليت ساخت نود نوع مختلف موتور را داشت. شگفت‌انگيز بود آن‌ها اين تعداد مشكلات را با چنان تجهيزات ساده‌اي رفع مي‌كردند. پشت اين تغييرات، انديشه‌اي عميق نهفته بود.» فلسفه اساسي تويوتا آن است كه اگر تعدادي كافي از افراد در تمام سطوح سازمان به بررسي و آزمايش هر سيستم عملياتي بپردازند، مي‌توان آن سيستم را بهبود بخشيد. (به هر حال، اگر قرار باشد فقط آدم‌هاي مستعد تغييراتي ايجاد كنند، در آن صورت، موضوعات «كوچك» ناديده گرفته مي‌شوند.) اين حقيقت كه داليس فقط بعد از سه ماه حضور در كارخانه موتورسازي امريكا توانسته بود توان‌افزايي كرده و به ديگران تفويض‌اختيار كند تا پنجاه نوع تغيير را در كارخانه كاميگو (يكي از بزرگ‌ترين كارخانه‌هاي تويوتا) به‌اجرا درآورند، بينشي از علت پيشي‌گرفتن تويوتا از رقبا به‌دست مي‌دهد.
بازگشت به امريكا
براي اطمينان از مفيدبودن آموزش‌هاي داليس، تاكاهاشي وي را به كارخانه موتورسازي امريكا بازگرداند (جايي كه تعليمات وي آغاز شده بود). همان‌طور كه ديديم، داليس قبل از عزيمت به ژاپن، كمك زيادي به بهبود بهره‌وري و ايمني ارگونوميك كارگران خط مونتاژ كرده بود. اما او نتوانسته بود سطح دسترسي عملياتي را به 95 درصد برساند. اكنون كه وي به همان كارخانه برگشته بود تاكاهاشي فرصت داد يك‌بار ديگر براي رسيدن به آن هدف تلاش كند. اما اين‌بار نسبت به رويكرد اوليه، دگرگوني زيادي در روش داليس به‌وجود آمده بود. قبلاً داليس تنها خود را در مسند حل مسئله مي‌ديد.
با كمك تاكاهاشي، داليس با رهبر تيم خط توليد و معاون مدير همكاري كرد تا مهارت‌هاي حل مسئله اعضاي تيم‌هاي خط توليد و رهبران آن‌ها را بهبود بخشد. نكته مهم براي تيم آن بود كه ياد بگيرد مشكلات كوچك را هم‌زمان مرتفع كند تا خط توليد به دليل بروز مشكلات از كار باز نماند. به‌طور مثال، تيم متوجه شد در پي‌گيري كارهاي لازم و تشخيص مسائل با مشكل مواجه است. به همين خاطر، بايد «مديريت بصري» كار را افزايش مي‌داد: چه كارهايي درست انجام مي‌شدند؛ چه كارهايي به خطا مي‌رفتند و چه كارهايي بايد انجام مي‌شدند. داليس‌ با رييس گروه و معاون مدير جلسه‌اي ترتيب داد و زمان‌بندي را براي تشخيص مشكلاتي خاص تدوين كرد و مسئوليت‌ها را به اعضاي تيم تخصيص داد. هم‌زمان با مشاهده و توسعه اقدامات اصلاحي توسط اعضاي تيم، داليس گاه‌گاهي همانند تاكاهاشي به آن‌ها سر مي‌زد و سوال‌هاي خاصي مطرح كرده و آن‌ها را وادار مي‌كرد مشكلاتي را كه مسئولش شده بودند، هر چه نزديك‌‌تر به زمان وقوع بررسي كنند. خوشبختانه گروه قبل از زمان تعيين‌شده به هدف خود رسيد و دسترسي عملياتي را به 99 درصد افزايش داد.
داليس در حالي به امريكا برگشت كه نگاهش تغيير كرده بود. وي از شيوه مديريت تاكاهاشي بر آموزش خود و چيزهايي كه در آموزش ديگران ديده بود، دريافت تلاش‌هاي يك مدير ارشد مانند او نبايد معطوف به انجام بهبود مستقيم باشد، بلكه بايد در جهت ايجاد گروهي از رهبران برتر باشد كه يادگيريشان از طريق آزمودن‌هاي مستمر است. هدف دسترسي عملياتي 95 درصد در كارخانه موتورسازي امريكا تغيير نكرده بود، اما حالا او مي‌دانست اين هدف به‌واقع از آن كيست و خود صاحب آن نيست. در اين مقطع، تاكاهاشي، آموزش داليس را متوقف كرد تا وي مسئوليت‌هاي تمام‌وقت مديريتي خود را آغاز كند.
****
براي هر كس كه به دنبال درك و شناخت چگونگي كاركرد سيستم توليد تويوتا است، شايد در عمل هيچ راه جايگزيني وجود نداشته باشد، مگر مثل داليس كاملاً در عمق و بطن كار وارد شود. سيستم توليد تويوتا، سيستمي ‌است كه براي درك كامل آن ناگزير بايد با آن زندگي كرد و بهبودي تنها كافي نيست. به‌علاوه، هر كس كه مثل داليس از بيرون وارد تويوتا مي‌شود (صرف‌نظر از سابقه كاري) وارد شركتي با سابقه طولاني در بهبود مستمر و اعمال تغييرات مي‌شود كه هيچ شركتي حتي به آن نزديك هم نشده‌ است. هيچ‌كس نمي‌تواند انتظار درك كامل چنين فرهنگ قوي و متمايزي را ظرف چند هفته داشته باشد، چه رسد به اين‌كه بخواهد آن را خلق كند. به هر حال، هر شركتي كه يك برنامه آموزشي مشابه دوره‌اي كه داليس در آن شركت كرد تدوين و اجرا مي‌كند، يقيناً منافع عظيمي‌ را به‌دست مي‌آورد. هر سازماني كه در طراحي عمليات خود قواعدي را به‌كار مي‌برد و به مديران خود آموزش مي‌دهد آن قواعد را به‌كار بندند، شروع مناسبي براي تقليد از ساختار دي.اِن.اِي سيستم توليد تويوتا داشته است.

موفقيت و عوامل گذر بر آن

 

بزرگ ترين آرزوي بشر، درطول تاريخ ، كسب موفقيت است.اما همواره سؤالات فراواني دراين باره وجود داشته است كه موفقيت چيست؟

آيا موفقيت ، داشتن همسري دلخواه ، محيط خانوادگي آرام و فرزنداني شايسته است؟ آيا موفقيت ، گذراندن مدارج تحصيلي واخذ مدرك علمي و تخصصي است ؟ آيا كسب ثروت موفقيت است؟ و بالاخره آيا موفقيت اين است كه آدم ، از ديگران برتر باشد، مثلاً هنرمند، نويسنده ، شاعر ، تاجر يا موسيقي دان مشهوري باشد؟

واقعيت اين است كه همه ي اينها كه گفته شد موفقيت اند، اما شايد هم هيچ كدام موفقيت نباشد ، چرا كه انسان ها متفاوت اند و برداشت هاي گوناگوني از اين مفهوم دارند . بنابراين موفقيت امري نسبي است و هرگز نمي توان تعريف واحدي براي آن ارائه داد.

به نظر  آلفرد اوستن : «آرامش و اطمينان بهترين موفقيت است.» فرد موفق كسي است كه به آرزوهاي خود برسد و در درون رضايت خاطر احساس كند، كه اين خود حاصل تلاش وكوشش مداوم در زندگي است . خوشبخت كسي است كه كاري مفيد و با ارزش انجام دهد. به اين اعتبار، تعريف " فرهنگ وبستر" از موفقيت به مفهوم "نيل رضايت بخش به هدف" ، تعريفي مناسب است.

مي دانيم كه همه براي رسيدن به موفقيت به طور خستگي ناپذير تلاش مي كنند، اما به آنچه در آرزويش هستند، دست نمي يابند و رضايت دروني براي آنان ايجاد نمي شود. اگر چنين نيست پس  چرا پس از رسيدن به بالاترين مقام بازهم احساس ناخرسندي مي كنند؟ چرا با داشتن چندين فرزند كه روزي آرزوي آن را داشتند باز هم ناشادند؟ و ...  شايد علت اصلي اين باشد كه موفقيت واقعي را براي خودشان تعريف و مشخص نكرده اند يا هدف از موفقيت را نمي دانند.

موفقيت واقعي چيست ؟

احساس آسايش ، خوشبختي ، داشتن آرامش روحي و رواني ، مزاحم ديگران نشدن ومزاحمتي از سوي ديگران نديدن ، موفقيت واقعي اند، زيرا مقام ، ثروت ، فرزند شايسته ، مدارج تحصيلي وهمسر دلخواه ، همه عواملي اند كه با داشتن آرامش روحي ، خوب بودن با ديگران و داشتن آسودگي خاطر مي توان آنها را به دست آورد ، مشروط به اين كه با دانش و آگاهي واقعي اهدافي را براي زندگي خود برگزيد . چنان كه لويي استوني مي گويد: " تنها گنجي كه ارزش جست وجو كردن دارد، هدف است ."

انسان بي هدف كاملاً تابع حوادث و پيشامدهاست. اما كسي كه هدف روشني در زندگي دارد، خود تصميم مي گيرد و تلاش مي كند و پس از رسيدن به كاميابي ، احساس خوشبختي و آرامش مي كند. اما افرادي كه اهداف نامشخص را پي مي گيرند، به هر مقام ، ثروت و جايي برسند ، باز هم ناراضي اند. هريك ازما بايد بدانيم كه چه مي خواهيم؟ چه هدفي را دنبال مي كنيم و در انتظار چه موفقيتي هستيم ؟ اگر اينها را دانستيم ، آن موقع است كه براي رسيدن به اهداف بايد تلاش كنيم ، مثلاً آگاهي مان را بالا ببريم و از تقليد كوركورانه بپرهيزيم . به شناخت توانايي ها ، ظرفيت ها و استعداد هاي خود وهمچنين ضعف هاي خود بپردازيم  واعتماد به نفس و توكل به خداوند متعال وسپس حركت و تلاش را گسترش  بدهيم . براي اين كار تمركز فكر، مطالعه و مشاوره ، ساز و راه كارهاي مناسبي اند.

فكر خوب

فكر خوب، معمار و آفريننده است . افكارآدمي سازنده زندگي اوست. همچنين فكر، وجه تمايز بين انسان وحيوان است. سپردن انديشه ها و آرزوها به مغز و ايجاد فرصت لازم براي بررسي يكايك آنها نيروي شگفت انگيزي در پي خواهد داشت. به قول امرسون هر انساني حاصل تفكرات روزانه خويش است. انديشه و تفكرات پشتوانه اي بزرگ در سراسر حيات بشرند وبه قول پاسكال ، انسان بي انديشه وتفكر به ماده اي بي روح مي ماند. پس سعي كنيد همچون اسفنج كه آب را جذب مي كند، شما نيز افكار خوب را جذب كرده ، آن را در خدمت هدف خويش و هر دو را در خدمت موفقيت خود قراردهيد.

مطالعه مناسب

مطالعه ، سرمايه اي زوال ناپذير است كه به وسيله آن خيلي چيزها را مي توان خريد يا ساخت . با مطالعه مي توان بناهايي ساخت كه هزاران سال پا برجا باشد. اما درباره مطالعه خوب ، نيچه مي گويد :  " ضمن مطالعه سعي  كنيد مانند صيادي چيره دست به صيد افكار خوب برويد و افكار كهنه و پوسيده را يكسره به دور اندازيد." به وسيله مطالعه مي توان از تجربه ها و اندوخته هاي ديگران استفاده كرد. با روش الگو برداري و مدل سازي ، در وقت وپول شما نيز صرفه جويي مي شود ، مغز شما با  مغز ديگران ارتباط پيدا مي كند و بدين وسيله راه موفقيت را زودتر و سهل تر پيدا مي كنيد . سعدي اين مطلب را بدين گونه بيان كرده است :

مرد خردمند هنرپيشه را

عمر،  دو بايست دراين روزگار

تا به يكي تجربه آموختن

با دگري تجربه بردن به كار

مشاوره منطقي

مشاوره، عامل مؤثر و سرمايه رايگاني در مسير پيروزي و موفقيت است . دراين باره تئودورپاركر مي گويد: كاش دانسته بودم چگونه زندگي كنم يا كسي را يافته بودم كه روش زندگي را به من تعليم دهد. يك مثل چيني نيز مي گويد: اگر مي خواهي كاري را به درستي  انجام دهي ، با سه تن از سالخوردگان مشورت كن . ودر ادبيات شيرين فارسي مي خوانيم كه : "آن كه بيشتر مشورت مي كند، كمتر دچار اشتباه مي شود،" يا مثل آمريكايي كه بيان مي دارد : " دو فكر از يك فكر بهتر است." از اين قبيل مثل ها در آيات ،  احاديث و ادبيات كهن ايران زمين بسيار وجود دارد كه ذكر همه ي آنها از حوصله اين بحث خارج است. همين اندك كه ذكر شد تا حدودي بيانگر اهميت مشاوره است. البته مشاور هم بايد آدم خبره اي باشد ، چنان كه حضرت علي – عليه السلام  - مي فرمايند: " كسي كه در امور مهم با خردمندان مشورت كند، شريك عقل آنها مي شود." . به قول ويكتورپوشه : " خوشبختي ، شادي و نشاط مسري است ؛ پس همواره سعي كن با افراد گشاده رو، دلشا د و خوشبين معاشرت كني ." آدمي مثبت بين و مثبت انديش باش. مشورت با آدم مثبت انديش و خوشبين تو را به زندگي و تلاش اميدوار مي كند . يك مَثـَل ژاپني ، مي گويد : " خوشبين به آينده اميداوار است و بدبين از آن بيمناك." دكتر نورمن پيل ، نيز مي گويد: " افكارخوب ومثبت همچون تابش نور خورشيد براتاقي تاريك است كه همه جا را روشن مي كند، به شرط  آن كه در و پنجره را نبسته و پرده ها را پايين نكشيده باشيد." آدم ترسويي نباشد. آدم ترسو خطرها و ضررها را چندين برابر مي كند. هاريمن مي گويد: " آينده را از دريچه ترس  و وحشت نگاه نكنيد." آدم ترسو آن قدر از شكست صحبت مي كند كه ناخود آگاه شما را به شك و ترديد مي اندازد ، تلاش و حركت را در وجود شما تضعيف مي كند و در نتيجه وصول به موفقيت را به تأخير مي اندازد. آدم لاف زني نباش .

آدم لاف زن چون طبله غازي است پرغوغا ، نه عطر عطاري كه بي سر و صدا مي بويد و فضا را عطرآگين مي كند. آدم لاف زن رؤيايي و متزلزل است ، ثبات رأي ندارد و از سر عيب جويي به همه چيز وهمه كس مي نگرد. پس سعي كن با فردي دانا ، خوشبين ، مثبت نگر و شجاع مشورت كني تا راه رسيدن به موفقيت كوتاه شده ، آن را راحت تر بپيمايي ، چنان كه در تاريخ گزيده مي خوانيم : " هر كه با دانا مشورت كند ، از رسوايي درامان است ."

اثرهاي موفقيت در زندگي و شغل

افرادي در زمينه شغل و زندگي موفق اند كه ازويژگي هاي زير برخوردار باشند:

1-        افرادي كه وقت شناس اند وبه زمان اهميت مي دهند واز وقت خودشان وديگران به خوبي استفاده مي كنند. همچنين به ظاهر و آراستگي توجه داشته ، از بد پوشي و كثيفي پرهيزمي كنند و باور دارند كه ترفيع و موفقيت و خوشي درشغل و زندگي را بايد به دست آورند و دراين راه از تلاش و كوشش دريغ نمي ورزند . در مواجه با مشكلات و مسائل به جاي افسوس و آه  و ناله ، به يافتن راه حل هاي مختلف مي پردازند وضمن پذيرش اشتباهات خود از دليل تراشي وحواله ي آن به ديگران خود داري مي كنند.

2-        افرادي پيروزمندانه زندگي مي كنند كه به جاي اين كه منتظر كمك ديگران باشند، خود به ديگران كمك مي كنند و در پذيرش مسئوليت ها منتظر درخواست وپيشنهاد نمي شوند، بلكه داوطلبانه به سوي آن مي روند . احترام مي گزارند و مؤدب اند . پس از آن از همسر، فرزندان يا همكاران و... تقاضاي احترام وادب دارند.

3-        همه انسان ها ذهنشان فعال است وتوانايي ايجاد تعداد نامحدودي ايده را دارند. افراد موفق از ايده پردازي خود داري نمي كنند، مغز خود را پرورش وتمرين مي دهند و سعي مي كنند ايده هاي بيشتر ومطلوب تر توليد كنند وعلاوه برآن تلاش مي كنند تا ايده هاي خود را با هم مقايسه كرده، بهترين ايده ها  راعمل كنند.

اصول موفقيت

1-     طرح هاي كوچك را كنار بگذاريد و براي زندگي خود اهدافي بزرگ ، ولي دست يافتني ، نه آرماني انتخاب كنيد :

هدف عالي و بزرگ ، شما را به تفكر، تلاش و كوشش وا مي دارد . پس سعي كنيد به اهداف بزرگ بينديشيد و موفقيت را با تمام وجود بخواهيد . همواره به خاطر داشته باشيد كه افراد موفق، مردان و زناني جسور وبا اراده اند كه از مشكلات هراسي به دل راه نمي دهند.

2-   از هوش و استعداد وپشتكار كمك بگيريد:

 يقين بدانيد به قول باكستون ، با استعداد متوسط اما پشتكار قوي به هرچه بخواهيد ، مي رسيد . همچنين شيلرمي گويد: تنها كسي موفق مي شود كه به انتظا ر ننشيند وهمه چيز را از هوش وحواس خود نخواهد . معني اين سخن اين است كه كاميابي وموفقيت زماني به دست مي آيد كه از هوش واستعداد ، نظم ودقت و شكيبايي و پشتكار بهره كافي گرفته شود.

3-   شانس را جايگزين لياقت واعتماد به نفس نكنيد واز فرصت ها بهره بگيريد.

 شانس به معناي توانايي درك موقعيت وانتخاب بهترين هاست . ضرب المثل معروف : " شانس فقط يك بار درخانه آدم را مي زند" بيانگر همين موقعيت شناسي است . شانس و اقبال يعني استفاده بجا از فرصت هاي پيش آمده . به قول بزرگمهر حكيم " كارها به كوشش است وكوشش ، قضا را سبب مي شود. " همچنين حافظ شيرين سخن گويد:

" قومي به جد و جهد گرفتند زلف يار                                       قوم دگر حواله به تقدير مي كنند"

پس، از آن قومي باشيد كه خوشبختي هايتان را خودتان رقم بزنيد. لينكلن مي گويد: " بيشترِ خوشبختي ها و بدبختي هاي افراد صرفاً به دست خودشان است".

4-        همواره "خواستن ، توانستن است" را شعار خود قرار دهيد :

" خواستن نه به معناي ميل داشتن ، آرزو كردن و اميدوار بودن ، بلكه به معناي عمل كردن است . خواستن يعني اراده كردن واراده كردن يك فرمان دروني است كه عمل  به آن موفقيت را به بارخواهد آورد. سعي كنيد آري گفتن را بياموزيد و براي غلبه بر مشكلات ، خود را آماده سازيد.

5-        نمي توانم ، نمي دانم ونمي شود را از ذهنتان بيرون بريزيد:

 در دنياي انسان ها غير ممكن وجود ندارد وانجام هر كار به شرط داشتن اراده ي قوي ، امكان پذير است ومطمئن باشيد كه با اراده ، مقاومت و شكيبايي و انتخاب راه درست به سوي مقصد و تصميم گيري به موقع ، انجام هر كاري ممكن مي شود. به قول دكتر داير " دست به دست كردن ، آدم را در جاده "شايد" سرگردان مي كند واو را جز به خانه هرگز به جايي  ديگر رهنمون نمي سازد." هم او مي گويد : " اگر براي حل مشكلات به خود ترس راه دهيد ، خواه ناخواه روحيه يأس و نااميد ي موجب عدم اجراي آن كار مي شود." در همين زمينه حضرت علي عليه السلام – مي فرما يند : " يأس و نااميدي از بزرگ ترين گناهان است"، مطمئن باشيد اگر كارتان را آغاز كنيد، توانايي انجامش به دنبال مي آيد و كار كوچكي كه انجام بيابد، بهتر از كارهاي بزرگي است كه فقط در قالب حرف و طرح باقي بماند.

 

6-        كارها را جزء به جزء كرده ، انجام بدهيد:

به قول هنري فورد " اگر كار را به بخش هاي كوچك تقسيم كنيد و جزء به جزء انجامش دهيد، به  نظربزرگ و دشوار نمي آيد " هميشه بدانيد كه كارهاي انجام شده ي بزرگ ، با قدم هاي كوتاه آغاز شده اند. يك ضرب المثل  چيني مي گويد : " مرد ي كه كوه را ازميان برداشت ، كسي بود كه شروع به برداشتن سنگريزه ها كرد." يقين بدانيد راهي كه هزار كيلو متر باشد ، قدم به قدم پيموده مي شود. پس سعي كنيد كارهاي بزرگ را به قسمت هاي كوچك تقسيم كنيد تا با خيالي راحت واطمينان وشجاعت دست به انجام آنها بزنيد.

7-        از تمام نيروي خود استفاده كنيد:

آيا فكركرده ايد كه چرا ذره بين پارچه را مي سوزاند؟ بسيار ساده است ، زيرا ذره بين نور آفتاب را جذب مي كند و در يك نقطه متمركز مي سازد ، بنابراين اگر پارچه اي درجلوي آن بگيريد، آن را مي سوزاند . تمركزنيروهاي شما اعم از جسماني ، عقلاني و روحي و  رواني در يك جا، اثري به مراتب بيشتر از ذره بين خواهد داشت . همواره اين را بدانيد كه :

نا برده رنج گنج ميسر نمي شود                مزد آن گرفت جان برادر كه كار كرد

8-        از نيروي تخّيل يا از ضمير ناخوآگاه به خوبي استفاده كنيد :

دكتر ماكسول مالتر دركتاب "علم كنترل ذهن " مي گويد : " مغز و دستگاه عصبي انسان داراي مكانيزم هدف جويي است كه به طور خودكار براي رسيدن به يك هدف بخصوص ، فعاليت مي كند." يعني مغز آن قدر بر هدف مورد نظر تمركز مي كند تا  سرانجام به پاسخ مطلوب برسد. به همين سبب سپردن آرزوها به ضمير ناخودآگاه ، شما را به فعاليت براي يافتن راه حل وا دار مي سازد. به قول دكتر ژوزف مورفي " ضمير باطن ، ايده ، عقيده  و ايمان مسلط را با آغوش باز مي پذيرد ." پس سعي كنيد با ورود تفكر مثبت ، ضمير ناخودآگاه خود را بارور سازيد . هرگز نگوييد كه شانس من اين گونه بود، تقدير اين طور نوشته شده است ، زندگي من با اين حرفها تغيير نمي كند ، بلكه سعي كنيد خود را از شر افكار نااميد كننده و منفي برهانيد تا به آرزوهاي خود برسيد ، زيرا به قول مولانا :

    اي برادر توهمين انديشه اي                    ما بقي خود استخوان و ريشه اي

گربود انديشه ات گـُل ، گـُلشني                ور بود خاري ، تو هيمه ي گلخني

مطمئن باشيد آنچه را كه مغزانسان تصور و باور كند، به آن مي رسد.

9-        ترس را ازخود برانيد و توكل واميد به خداوند را به جاي آن بنشانيد :

 خداوند در قرآن مي فرمايد: انسان برترين مخلوقات است : " فتبارك الله احسن الخالقين " ، همه چيز را به خاطر او آفريديم و " لولاك لماخلقت الافلاك " اگر تونبودي افلاك را نمي آفريديم و موارد  زيادي كه به جهت اختصار از ذكر آنها خودداري مي شود. همه ي اينها بيانگر اين موضوع اند كه همه چيز به خاطر انسان خلق شده و انسان برا ي خداوند ارزشمند است و در نتيجه تنها نخواهد ماند ، پس ترس براي او معني ندارد واگر به جاي آن توكل به خداوند را قرار داده ، به حركت و تلاش خود بيفزايد ، به پيروزي و موفقيت نايل خواهد شد .

10-    احساس مثبت را در خدمت بگيريد:

با توجه به دلايل فراوان و بررسي هاي متعدد انجام شده ، ثابت شده است كه تنها افكار آميخته با احساس مي توانند روي ذهن نيمه هوشيار تأثير بگذارند. اين امر حقيقت كاملاً شناخته شده اي است كه احساس و هيجان بر اغلب مردم حكومت مي كند. پس بهتر است با احساسات وهيجانات بيشترآشنا بشويد.

در وجود انسان هفت احساس مثبت وهفت احساس منفي كلّي شناسايي شده است . احساس منفي بي آن كه ما دخالتي داشته باشيم برتكانش هاي فكري ما جاي مي گيرند و به ذهن نيمه هوشيار ما مي رسند . اما جنبه هاي مثبت را بايد خود به افكار تزريق كنيم كه راه انجام اين كار هم تلقين به خويشتن است .

هفت احساس مثبت عبارت اند از : ميل و اشتياق ، ايمان ، عشق ، غريزه ، دلگرمي واميد بخشي ، تخيّل ، تفكر و دورانديشي .

هفت احساس منفي نيزعبارت اند از: ترس ، حسادت ، تنفر، انتقام ، حرص وطمع ، خرافات وخشم .

احساس هاي مثبت به ما نشاط ، اميد ، حركت ،  تلاش و نيروي فوق العاده مي بخشند ، پس سعي كنيد عادت استفاده از احساسات مثبت را در خود ايجاد كنيد . وليكن  احساس هاي منفي بازدارنده اند وتمام كمك هاي ذهن نيمه هوشيار را از بين مي برند، پس براي رسيدن به موفقيت بايد خوبي ها، زيبايي ها ، سفيد ي ها ، شجاعت ها و دليري ها را ديد نه بدي ها، زشتي ها ، سياهي ها وترس و جُبن را چنان كه سعدي فرموده است :

" بُوَد خار و گل با هم اي هوشمند                   چه دربند خاري ؟ توگل دسته بند"

" كرا زشت خويي بود درسرشت                    نبيند زطاووس جز پاي زشت "

11-      تفاوت هاي فردي را فراموش نكنيد :

دراين باره به حكايتي از سعدي عليه الرحمه ، بسنده مي كنيم كه مي گويد: پادشاهي پسري را به اديبي داد و گفت : اين فرزند توست ، تربيتش همچنان كن كه يكي از فرزندان خويش . اديب خدمت كرد و مستقبل شد و سالي چند بر او سعي كرد و به جايي نرسيد  و پسران اديب در فضل و بلاغت منتهي شدند. مَلك دانشمند را مُؤاخذت كرد و متابعت ( درشتي ) ، كه وعده خلاف كردي و وفا به جا نياوردي ، گفت : بر رأي خداوند روي زمين پوشيده نماند كه تربيت يكسان است و طبايع مختلف.

" گرچه سيم وزر سنگ آيد همي                     درهمه سنگي نباشد زر وسيم

       برهمه عالم همي تابد سهيل                         جايي انبان مي كند، جايي اديم"

با استنباط از اين حكايت معلوم مي گردد كه تفاوت هاي فردي در امرموفقيت حائز اهميت است وچون خلقت همه يك جور نيست ، پس موفقيت همه يكسان نخواهد بود، لذا از اين بابت غصه خوردن يا شماتت كردن كسي ، بي مورد است .

احساس آسايش ، خوشبختي ، داشتن آرامش روحي و رواني ، مزاحم ديگران نشدن و مزاحمتي از سوي ديگران نديدن ، موفقيت واقعي اند ؛ زيرا مقام ، ثروت ، فرزند شايسته ، مدارج تحصيلي و همسر دلخواه ، همه عواملي اند كه با داشتن آرامش روحي ، خوب بودن با ديگران و داشتن آسودگي خاطر مي توان  آنها را به دست آورد، مشروط به اين كه با دانش و آگاهي واقعي ، اهدافي را براي زندگي خود برگزيد.

لويي استوني مي گويد: " تنها گنجي كه ارزش جست وجو كردن دارد ، هدف است ."

چگونه "انتقاد به نفس" را "تبدیل به اعتماد" به نفس کنیم

اعتماد به نفس مقوله ای است که برای تک تک انسان ها از ارزش و اهمیت بسیار زیادی برخوردار می باشد. زمانیکه صحبت از استرس و تنش های فراوان به میان میآید، اعتماد به نفس معمولاً یکی از خصوصیات افراد حرفه ای به شمار می رود. گرچه اعتماد به نفس از اهمیت فراوانی برخودار می باشد، اما مسئله ای که مطرح می شود، این است که چگونه می توان به طور واقعی اعتماد به نفس را ایجاد کرد و آنرا زنده نگه داشت؟

یکی از جنبه هایی که می توان از آن منظر به اعتماد به نفس نگاه کرد، این است که هر فرد در خلوت و تنهایی، با خودش چگونه صحبت می کند. به طور تقریبی هر فرد به طور روزانه در حدود 300 تا 400 مرتبه کارهای فردی اش را ارزشیابی می کند. متاسفانه برای بیشتر افراد این ارزیابی ها با آنچه از خودشان انتظار دارند، فاصله بسیار زیادی دارد و بیشتر ارزشیابی ها شکل انتقاد به خود می گیرند. تحقیقات گویای این مطلب هستند که در یک فرد معمولی، 80% از این ارزیابی ها جنبه منفی دارند، و تنها 20% از آنها مثبت می باشند.

اگر یک اشتباه معمولی کرده باشید، حداقل 45 دقیقه در مورد آن خودتان را سرزنش میکنید: "واقعاً احمقانه بود، نمی توانم باور کنم که این حرف از دهان من درآمده باشد، همه آنها داشتند مرا نگاه می کردند، احتمالاً وقتی امشب به خانه بروند، همه شان در مورد من صحبت خواهند کرد!" اگر هم کارتان در این حد، بد نبوده باشد، باز هم یک منشی مخصوص پرونده های کارهای اشتباه  دارید که در قسمت ذهن، مشغول به فعالیت می باشد. در این مواقع او دست به کار می شود و فایل های قبلی را چک میکند: "اجازه بدهید که موارد قبلی را بررسی کنم، بله فکر می کنم شما احمق هستید! در حقیقت هر روز بدتر از روز گذشته عمل می کنید، آن روزی را به یاد می آورم که...." بیشتر ما تبحر خاصی در خار شمردن خودمان داریم و کمتر قادریم که احساس خوبی در خودمان ایجاد نماییم.

حتی اگر زمانی از راه برسد که خودتان را به خاطر کار خوبی که انجام داده اید مورد تشویق قرار دهید، باز هم این امر برای مدت زمان زیادی به طول نمی انجامد. ما معمولاً عادت کرده ایم که ارزش موفقیت هایمان را دست کم بگیریم: "من خوش شانس بودم!" و یا "همه چیز به زمان مربوط می شود، من باید این کار را یک هفته پیش انجام می دادم!" و "شاید فرد دیگری می توانست این کار را خیلی بهتر از من انجام دهد." آخرین باری که کار خوبی انجام دادید و از شدت خوشحالی نتوانستید پلک بر روی هم بگذارید به چه زمانی باز می گردد؟ هیچ وقت!

البته هر چند از درون، خودمان را انتقاد می کنیم، اما در عین حال سعی می کنیم که در پیش روی دیگران خود را به بهترین نحو جلوه دهیم. معمولاً طوری خودمان را نشان می دهیم که دیگران احساس کنند ما در حدود 90% در کارهایمان به صورت مفید و مؤثر عمل می کنیم، و در پیش روی آنها قبول می کنیم که انجام اشتباه های گاه و بی گاه، از خصوصیات انسان ها به شمار می رود. شاید بتوانید دیگران را گول بزنید، اما نمی توانید خودتان را فریب دهید. زمانیکه شما چیزهایی را که از خودتان می دانید با چیزی که دیگران در جمع از شما می دانند، مقایسه می کنید، درست در آن زمان است که احساس شکست عمیقی به شما دست می دهد. زمانیکه به سمت انتقاد فردی روی می آورید، نهایتاً به دنبال عزیزان، شرکا، دوستان و رئوسایی می گردید که خاطر شما را از خودتان جمع کنند و حس اعتماد به نفسی را که ندارید به شما هدیه کنند. متاسفانه در شرایطی که شما اعتماد به نفس خودتان را در گرو سخنان دیگران بگذارید، آنوقت کنترل شخصی از دست شما خارج شده و دیگران آنرا کنترل خواهند کرد. اگر آنها از تایید کردن شما دست بردارند، آنگاه به شما احساس بی فایدگی دست خواهد داد، اعتماد به نفستان از هم پاشیده شده و احساس وابستگی بیشتری میکنید.

شما نباید آنطوری که با دیگران صحبت می کنید با خودتان هم به همان طریق صحبت کنید! شاید اینطور بگویید که : "تو این کار را انجام دادی؟ تو احمقی! آیا کسی تو را دید؟ بله تو را دیدند! آیا آنها می دانند که من تو را می شناسم؟ منظورم اینه که یاد آن زمانی افتادم که......" چه کسی یک همچین دوستی می خواهد؟ اگر یک مدیر با کارمندش آنطوری که شما با خودتان صحبت میکنید، حرف بزند، کارمند می تواند به راحتی از مدیرش شکایت کرده و پیروز شود. درون شما هم این استحقاق را دارد که به خوبی با آن رفتار کنید. یاد بگیرید که فضایی را به اشتباهاتان نیز اختصاص دهید و آنها را به عنوان تجربه در مراحل بعدی زندگی به کار بندید.

هر چند اشتباه، جزئی از زندگی است، اما ما باید راههای را پیدا کنیم که بدون ضربه زدن به استعدادهایمان تنها از انتقادهای سازنده بهره بگیریم. طوری به انتقاد کردن نگاه کنید که گویی قصد دارید به عنوان اطلاعاتی در زمنیه بهبود  و به موفقیت رساندن خودتان استفاده کنید. هدف شما محکوم کردن و یا سرزنش نفستان نیست؛ بلکه باید به وسیله انتقاد، برای آینده خودتان یک پشتیبان محکم درست کنید که به شما اجازه دهد که فردا خیلی موثر تر از امروز عمل کنید!

"اسکات ادم" نقاش فیلم کارتونی "دیلبرت"، با توجه به این دیدگاه، با هم گروهی ناشی تنیس خود برخورد کرد، ماجرا را از زبان خودش بشنویم: "در یکی از تورنومنت ها تنیس با خانمی هم گروهی شده بودم که به تازگی بازی تنیس را یاد گرفته بود. هر بار که یکی از توپ را خراب می کرد، رو به من می کرد و انتظار داشت که من ناراحت و نا امید شوم و با عصبانیت با او برخورد کنم؛ اما من به جای خشم و ناراحتی، نقشه بعدی را با او در میان می گذاشتم و حرکات مفیدتر را به وی آموزش می دادم. با انجام چنین کاری من یک پیغام مهم را به او یاد می دادم: گذشته مهم نیست. من به هیچ وجه قصد نداشتم که او را با تشویق های توخالی و بزرگ کردن های بی مورد بالا ببرم، چرا که این کار راه به جایی نمی برد و اغلب نتیجه خاصی در بر ندارد. اما می دانستم که اگر او بخواهد بیش از اندازه به اشتباهاتش فکر کند، امکان بروز مجدد اشتباه چند برابر می شود به همین دلیل اغلب بر روی اهداف آینده توجه داشتم و حرکات بعد را با او تمرین می کردم. خود او نیز تمایل بیشتری به انجام این کار نشان می داد. پس از گذشت چند روز توانایی های او به طور باور نکردی افزایش پیدا کرد و در نهایت توانستیم برنده تورنومنت شویم."

شما هم با خودتان باید همینطوری رفتار کنید. مانند اتومبیلی که در حال پیشروی به جلو است و در آن هیچ گونه ترمزی وجود ندارد. اگر شما وقت زیادی را صرف نگاه کردن به آینه عقب بکنید، ممکن است به درختی که در مقابلتان وجود دارد برخودر نمایید. در حقیقت به همین دلیل است که آینه عقب خیلی کوچک تر از آینه جلو می باشد. تمرکزتان را از آینه عقب بردارید و بیشتر بر روی آینده رانندگی خود تمرکز کنید؛ سعی کنید به هر نحوی که شده خودتان را از حمله های شخصی شایع دور کنید. از یک پشتیبانی مطمئن درونی بهره بگیرید. چرا کاری را انجام دادید که کنترل کافی بر روی آن نداشتید؟

قبول اینکه یکبار در زندگی اشتباه کردید، خیلی راحت تر و بهتر از این است که قبول کنید خودتان یک اشتباه هستید. من قصد جسارت ندارم، اما برای خودم هم این امر پیش آمده که مشغول رانندگی در بزرگراههای تهران بودم و احساس خوبی نسبت به خودم نداشتم. مطمئنم که برخی از رانندگان دیگر نیز یک چنین احساسی، درست شبیه به من داشتند؛ آنها حتی توان نداشتند که برای دوستانشان هنگام خداحافظی تمام انگشت های دستشان را تکان دهند.

پس از اینکه مشکل بخصوصی را شناسایی کردید، می توانید با مطرح کردن 2 پرسش از خودتان بیش از پیش بر روی آینده تان تمرکز کنید: اول چه کاری می توانید برای تصحیح مشکل انجام دهید؟ اگر هر گونه عمل سازنده  و یا عذر خواهی می تواند مشکل شما را حل کند، زمانی را فقط به این کار اختصاص دهید؛ و پرسش دوم که مهمتر هم هست: اگر قرار است که در آینده مجدداً چنین مشکل مشابهی برایتان رخ دهد، چگونه قصد دارید آنرا کنترل نمایید؟ اگر شما یک دوست و یا همکار با معرفت و ارزشمند دارید، می توانید از او کمک گرفته و مشورت بخواهید. اگر هم ندارید، عقاید خود را بر روی یک کاغذ بنویسید و این سؤالات را از خودتان بپرسید و حتی الامکان از انتقادهای شخصی خودداری کنید. زمانیکه از گذشته خود چیزهایی یاد بگیرید و بر روی استراتژی های جدید تمرکز کنید، می توانید به راحتی در بازی زندگی موفق شوید.

اعتماد به نفس زمانی در شما ایجاد می شود که بتوانید از اشتباهات خود درس بگیرید و آنها را کنار بگذارید تا به موفقیت دست پیدا کنید. به چالشی که در مورد یاد گرفتن از اشتباهات فردی مطرح می شود، خوش آمد بگویید چرا که آنها مانند شن ریزه هایی هستند که شما را آماده تغییر می کنند و سبب میشوند تا قدم های بعدی را محکم تر بردارید. سعی کنید در پایان هر روز خودتان را ارزیابی کرده و میزان کارایی خودتان را تخمین بزنید. از تقویم شخصی برای ضبط موفقیت های خود استفاده کنید، ممکن است شما برنده باشید و خودتان هم متوجه نشوید و یا به زودی از یادتان برود بنابراین یادداشت کردن را از خاطر فراموش نکنید .

افراد نيازمند هدايت و رهبري هستند "راس پروت"

آيا شما در زندگي شغلي خود براي امر مديريت ارزش قائل هسـتيد؟ شــايد براي انجام شغلهاي مختلف توانايي هاي فني و اطلاعات حرفه اي لازم باشد، اما مهارتـهـاي رهـبري و مديريت نيز جزء پيش نيازهاي رسيدن به موفقيت بشمار مـي روند. اگر مي خواهيد مدير موفقي باشيد بايد توانايي هاي رهبري خود را افزايش دهيد. اگر بـه تازگي ترفيع رتبه گرفته ايد، مديريت يک پروژه عظيم را به عهده داريد، و يا اينکه به دنبال کسب اطلاعات بيشتر در زميـنـه مـديـريت هستـيـد تا بعدها بتوانيد به اين منصب نائل شويد، ما در اين قسمت 6 مهارت ضروري براي مديران موفق را براي شما بيان مي کنيم:
1- ديد
ـــــــــــــ

ذهن خود را بر روي تصويرهاي بزرگتر متمرکز کنيد
بايد مطمئن شويد که گروه شما از بالاترين بهره وري برخوردار است. اهداف خود را بر اساس استراتژي هاي بلند مدت پايه ريزي کنيد و آنها را با مقامات ارشد و ساير پرسنل در ميان بگذاريد. اهداف فردي و گروهي تعيين کنيد (البته سعي کنيد که تمام آنها واقع بينانه باشند.) تمام خواست ها و آرزوهاي خود را در يک سيطره بزرگتر قرار دهيد و با يک ديد وسيع تر به آنها نگاه کنيد.

بلند پرواز باشيد
بلند پرواز بودن به معناي جاه طلبي و تجاوز به حقوق ديگران نيست. شما بايد از حس بلند پروازي خود زيرکانه استفاده کنيد. براي بالا رفتن از نردبان ترقي نبايد پاي خود را بر سر افراد ديگر بگذاريد. بدانيد که از شغل خود چه مي خواهيد و حرکت شما به کدام جهت است. توانايي هاي بالقوه خود را همواره در جلوي چشمتان قرار دهيد. اگر به موقعيت فعلي خود قانع باشيد هيچ گاه ترفيع رتبه از آن شما نخواهد شد.

2- اطمينان
ــــــــــــــــــــ

بايد خود را به خوبي بشناسيد
نقاط قوت و ضعف خود را پيدا کنيد و بر روي ضعف هايتان بيشتر کار کنيد. از سوال پرسيدن و يا گذراندن دوره هاي کمک آموزشي ترسي به دل راه ندهيد. لازم نيست که هميشه همه چيز را بدانيد و بهترين باشيد. اگر به جزئيات کار اجحاف کامل نداريد کساني را به تيم خود دعوت کنيد که توانايي آنها در انجام موارد مورد نظر از شما بالاتر باشد. اطراف خود را با افرا کارآمد پر کنيد نه با "بله قربان گو" هايي که تنها حرف هايي مي زنند که با مزاج شما سازگاري داشته باشد.

مصمم باشيد
براي وقايع غير منظره برنامه ريزي کنيد تا اتفاقي روي ندهد که شما در مقابل آن خلع سلاح شويد. اگر تمام اتفاقاتي که ممکن است در طول انجام يک پروژه روي دهد را پيش بيني کنيد، آنگاه مي توانيد با داشتن آگاهي کامل تصميمات مناسب اتخاذ کنيد و کار درست را انجام دهيد.

کنترل استرس
چنان که از گذشته مرسوم بوده: " هيچ گاه به ديگران اجازه ندهيد که متوجه عرق کردن شما بشوند" اگر به خود مطمئن باشيد اين حس به ديگران نيز القا مي شود و آنها هم نسبت به شما اعتماد پيدا مي کنند.

انتقاد پذير باشيد
شما مي توانيد اعتماد به نفس خود را از طريق پذيرفتن نظرهاي منفي ديگران در مورد خود اثبات کنيد. زماني که مورد انتقاد ديگران قرار مي گيريد به لاک دفاعي فرو نرويد و خود را فردي متکبر و سلطه جو نشان ندهيد. در هر انتقاد به دنبال نکته هاي سودمند و سازنده بگرديد و از فرد منتقد تشکر کنيد. با اين کار حرفه اي بودن و تکامل خود را آشکار مي سازيد.

3- مهارت هاي سايرين
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

"پيش از اينکه به کمک کارمندانتان نيازمند شويد، بايد اعتماد آنها را نسبت به خود جلب کنيد"
راسل وايت

گوش فرا دهيد
به نظرات ديگران توجه کنيد و نسبت به پذيرش عقايد مختلف از خود علاقه نشان دهيد. از سياست ها و مشکلاتي که باعث پسرفت تيمي مي شوند و اجازه نمي دهند که افراد گروه کار خود را با کيفيت، دقت و علاقه انجام دهند به شدت پرهيز کنيد. به گفته هاي سايرين با دقت گوش کنيد که هم بتوانيد کيفيت زندگي شغلي خود را بهتر درک کنيد و هم بين کليه امور تعادل برقرار کنيد. در چنين حالتي مي توانيد کارمندان را به سمت مسير مناسب هدايت کنيد.

انعطاف پذير باشيد
يک رهبر قدرتمند لازم نيست که هميشه درست عمل کند. شما بايد نسبت به عقايد مخالف، ساير نظرات و ابتکارات نوين از خود روي باز نشان دهيد. کليه پرسنل بايد براي پيشنهاد دادن از آزادي عمل برخوردار باشند و بتوانند آزادانه در توسعه و تکميل طرح هاي پيشنهادي خود گام بردارند. در چنين شرايطي آنها همواره به دنبال فرصت هاي تازه اي هستند تا بتوانند وضعيت فعلي شرکت را ارتقا بخشند.

حمايت کنيد
در کارها همدلي و شکيبايي خود را آشکار سازيد و افرادي را که در انجام وظايف از خود علاقه نشان نمي دهند از امتيازات ويژه محروم سازيد. با خدمه و کارکنان با نزاکت برخورد کنيد و به آنها احترام بگذاريد و نشان دهيد که به کارهاي فردي شان علاقمند هستيد. هميشه به خاطر داشته باشيد که چگونگي برخورد شما با افراد ديگر نشان دهنده توانايي هاي مديريتي شما است.

4- افزايش انگيزه
ـــــــــــــــــــــــــــ

اطرافيانتان را تشويق کنيد
يک رهبر قدرتمند توانايي تاثير گذاري در ديگران را دارد. ديگران را تشويق کنيد و به آنها انرژي و قوت قلب دهيد تا بتوانيد از ابتکارات و نوآوري هايشان استفاده کنيد.

موفقيت ها را جشن بگيريد
هميشه براي تشکر و قدرداني پيش قدم باشيد، مثلا بر روي يک صفحه کاغذ مناسب يک يادداشت بنويسيد و از اين طريق از افراد سپاسگذاري کنيد. هيچ گاه در جمع از کارمندان خود انتقاد نکنيد. اگر لازم بود چنين کاري را انجام دهيد بايد آرامش خود را حفظ کنيد وبا او شخصا به صحبت بنشينيد. در زمان اخراج کردن هم بهتر است اشاره اي به نقاط مثبت افراد اخراجي داشته باشيد. اگر با وجود تلاش هاي بسيار زياد، وقت گذاشتن هاي طولاني مدت و به کارگيري عقايد ابتکاري پروژه شما به موفقيت نرسيد، تمام افراد گروه را گرد هم آوريد و با هم در مورد راهکارهاي رسيدن به موفقيت به مشورت بنشينيد و بعد هم تمام تجربه هاي خود را با يکديگر در ميان بگذاريد.

از پرسنل خود پشتيباني کنيد
رهبري به اين معنا نيست که همه بايد به دنبال شما باشند بلکه بايد به آنها بگوييد که شما در پشت آنها هستيد. به نياز هاي کارکنان خود توجه کنيد حال چه اين نيازها دوره هاي کمک آموزشي باشند چه ارتقا دستگاهها و به کارگيري تکنولوژي جديد و ... خود را براي آنها  به آب و آتش بزنيد. شايد هميشه کارها بر وفق مراد پيش نروند اما حداقل اين است که آنها مي دانند شما همواره حامي و پشتيبان آنها هستيد.

کمک کنيد
هر زمان که وقت داشتيد حتي براي مدت کوتاهي هم که شده سري به بخش هاي مختلف شرکت بزنيد و به کارکنانتان نشان دهيد که متوجه تلاش آنها هستيد هر چند خود تجربه اي در انجام وظايف آنها نداريد. البته يک مدير زماني مي تواند به موفقيت دست پيدا کند که همواره دانش خود را به روز کند و اطلاعات کافي در زمينه هاي مختلف داشته باشد تا بتواند انتظارات خود را به وضوح براي پرسنلش شرح دهد.

5- مسئوليت
ــــــــــــــــــــــ

"بهاي رسيدن به بزرگي مسئوليت پذيري است"
وينستون چرچيل

سرزنش هاي وارده را بپذيريد
اگر اطلاعات غلط مورد استفاده قرار بگيرد و محموله مورد نياز با تاخير بدست کارکنان برسد، بالطبع کسب درآمد نيز براي مدتي مختل خواهد شد. مسئوليت اشتباهاتي را که مرتکب آن مي شويد به عهده بگيريد به خاطر آن عذزخواهي کنيد و اقدامات لازم در رفع مشکل به جود آمده را انجام دهيد. اينکه اشتباه از جانب چه کسي سر زده مهم نيست بلکه امري که حائز اهميت است قبول مسئوليت و تلاش براي حل مشکلات است.

مشکلات را حل کنيد
به عنوان يک رهبر شما بايد گاهي تصميمات دشوار و نا خوشايندي را اتخاذ کنيد. شما بايد کشمکش هاي موجود را متوقف کنيد و به افراد کمک کنيد تا تغيير و تحول ها را آسان تر قبول کنند. رمز موفقيت شما برقراري ارتباط است. اگر کارمندان متوجه شوند که شما تا چه حد به شغل خود اهميت مي دهيد و براي آن تلاش مي کنيد، آنها نيز روش هاي ابتکاري خود را ارائه مي دهند و براي رسيدن به موفقيت تمام توان خود را به کار مي گيرند.

الگو باشيد
هميشه ديگران را متوجه توانايي هاي خود را در کار کردن کنيد. بيطرف باشيد و با تمام مسائل عادلانه برخورد کنيد و از پارتي بازي هم به شدت پرهيز کنيد. به نظرهاي مخالف گوش دهيد و در هر شرايطي رفتار مناسب از خود نشان دهيد و امواج مثبت از خود ساطع کنيد.

6- درستي
ـــــــــــــــــــ

"توانايي يک مدير در استاندارها و معيارهايي منعکس مي شود که براي خود پي ريزي مي کند"
ري کروک

درستکار باشيد
در زمان مواجهه با مواردي که ارزشهاي اخلاقي شما را زير پا مي گذارند از خود عکس العمل نشان دهيد. اگر از شما درخواست شد که يک کار غير اخلاقي و يا غير قانوني انجام دهيد به راحتي از انجام آن سرباز زنيد. براي حفظ حقوق خود، کارمندان و افرادي که با آنها کار مي کنيد تلاش کنيد.

صادق باشيد
در زمان صحبت کردن بايد براي گفته هاي خود اهميت قائل شويد. اگر نمي توانيد قول انجام کاري را بدهيد خوب لازم نيست اين کار را بکنيد. اگر خطايي از شما سر زد، آنرا قبول کنيد و به خاطر انجام آن پوزش بطلبيد. اين روزها که تنها صحبت از "راندمان بالا" و "محدودکردن ضرر و زيان" است فقط با اتکا به صداقت و درستي است که مي توانيد بر روي مقامات ارشد، مراجعين و کارمندان خود تاثير گذار واقع شويد.

از شايعات دوري کنيد
در مورد افراد ديگر غيبت نکنيد و داستان هاي ناخوشايند را از روي بدخواهي منتشر نکنيد. شما بايد خيلي قدرتمند باشيد که بتوانيد چنين جمله اي را بر زبان بياوريد: "من دوست ندارم در مورد کسي که در حال حاضر اينجا حضور ندارد صحبت کنم." اين امر نشان دهنده صداقت و درستکاري شماست.

به ديگران احترام بگذاريد و متقابلا به آنها اجازه ندهيد که در مورد شما به غيبت بنشينند.

تمام تلاش خود را به کار گيريدبرقراري ارتباط
در تمام شرايط اعتماد به نفس خود را حفظ کنيد، به ديگران احترام بگذاريد و استوار و ثابت قدم باشيد. در راه انجام يک پروژه از تمام مهارت ها و توانايي هاي خود استفاده کنيد. اگر نسبت به تعهدات خود وفادار باشيد ديگران به شما احترام مي گذارند و مورد قدرداني آنها قرار خواهيد گرفت.

کارفرماي مسلم و قطعي
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

"در هر جايي که هستيد و با هر گونه امکاناتي که در اختيار داريد کاري را که مي توانيد انجام دهيد"
تئودور روزولت

توانايي رهبري و مديريت تنها به اين معنا نيست که عنوان مديريت، سرپرست و يا مدير گروه را يدك بکشيد. شغل شما بايد همواره مراحل رشد و پيشرفت مداوم را برايتان فراهم آورد. در مورد ندانسته هاي خود سوال بپرسيد، تمام گزينه ها را در نظر بگيريد و کليه منابع موجود را چندين مرتبه ارزيابي کنيد، به طور مداوم از توانايي هاي خود کمک بگيريد، همواره استعدادهاي خود را افزايش دهيد و به نداهاي دروني تان گوش فرا دهيد.

اگر مي خواهيد شما  را به عنوان فردي بشناسند که داراي خصوصيات غريزي مديريتي است يايد يک شخصيت شکوهمند را در خود پرورش دهيد و خود را به صلاح استعدادهاي ويژه تجهيز کنيد تا بتوانيد بر روي افراد مختلف تاثير بگذاريد و در مقابل شما فرمانبردار باشند. ما شما را با ديد، اطمينان، مهارت و توانايي، ترغيب و تشويق، مسوليت پذيري و راستي و درستي آشنا کرديم بقيه امور به عهده خودتان است.

مصاحبه شغلی

زماني كه در يك مصاحبه شغلي پذيرفته نمي شويد، بايد چه تدبيري بينديشيد؟

زماني ازيك مصاحبه استخدامي گذشته ولي كسي باشما تماس نمي گيرد؟ بعد ازمدتي كه با واهمه كاررا دنبال مي كنيد ودرذهنتان  به جستجوي آن هستيد كه چه اتفاقي افتاده است تلاش مي كنيد با مرور آنچه گذشته دريابيد كه نتيجه چه بوده است ؟ به دنبال آن دفترتلفن خودتان را بازمي كنيد وبا محلي كه باشما مصاحبه شده تماس مي گيريد . اكنون ببينيم چه روي داده است ؟

شما فقط تلفن زده ايد، شغلي پيدا نكرده ايد.
مصاحبه كننده به شما مي گويد: از اينكه تشريف آورديد، سپاسگزارم، اما شخص ديگري را استخدام كرده ايم.
ممكن است كه يك تمايل غريزي شما را وادار به تلفن زدن كند اما اگر مدبرانه عمل كنيد، ظرف مدت چند دقيقه بعد از صبحت كردن با مصاحبه كننده احساس خوبي پيدا خواهيد كرد.
به دليل اينكه علت مردود شدن در اين مصاحبه را متوجه شده ايد و اين همان نكته اي است كه به شما در جستجوي شغلي بعدي كمك بزرگي خواهد كرد. به عنوان مثال مي توانيد از مصاحبه كننده درخواست كنيد كه در اين باره به شما توضيحاتي بدهد. اكنون وقت اين نيست كه كنترل خودتان را از دست بدهيد و غيرحرفه اي عمل كنيد. به خاطر داشته باشيد كه ممكن است فرد ديگري كه استخدام شده، نتواند كار كند و گزينه بعدي براي استخدام جايگزين، شما باشيد، و شايد هم شما را براي قسمت ديگري از سازمان در نظر گرفته باشند. نبايد از كوره در برويد و مثلا بگوييد: «خوب، اين بدشانسي شما بود كه مرا انتخاب نكرديد! بالاخره معلوم هست كه قراراست چه كسي را استخدام كنيد؟». در عوض بايد جملاتي شبيه به اين را بگوييد: «براي اينكه مرا از اين موضوع مطلع كرديد، سپاسگزارم. مي توانم بپرسم كه علت پذيرفته نشدن من چه بوده است؟»
اگر پاسخ واضحي دريافت نكرديد، مي توانيد اينگونه ادامه دهيد:« ممكن است خواهش كنم مرا راهنمايي كنيد و بگوييد كه بايد چگونه مهارت ها و تواناييي هاي خودم را افزايش دهم و يا اصلا براي موفقيت و دستيابي به چنين موقعيت شغلي، در آينده بايد چه مهارت ها و توانايي هاي ديگري كسب كنم؟»
اشاره به چنين نكاتي، باعث مي شود كه مصاحبه كننده متوجه شود كه حتي در شرايط ناراحت كننده نيز قادر به حفظ خونسردي خود بوده و براي اثبات توانمندي هاي خود، همچنان ثابت قدم هستيد. همين ممكن است موجب شود تا مصاحبه كننده موقعيت شغلي ديگري كه موجود است را براي شما در نظر بگيرد.
در عين حال نيز مي توانيد براي پافشاري بيشتر از يك چنين جملاتي استفاده كنيد: «البته من هنوز هم بسيار تمايل دارم كه با شركت شما كار كنم، و در صورت لزوم حاضرم در آزمون يك موقعيت شغلي ديگر از شركت شما، امتحان دهم، يا اينكه يك بار ديگر هم در آينده در همين مصاحبه شغلي، شركت كنم؛ آيا براي شما چنين كاري مقدور است؟»
نكته! اساسي در اينجا، غرولند نكردن و حفظ ارتباط با كارفرما يا مصاحبه كننده است. اين نوع مكالمات مي تواند منجر به يادآوري هاي بعدي در آينده شود و با اين كار شما نشان مي دهيد نه تنها از پذيرفته نشدن در مصاحبه، نااميد نشده ايد، بلكه همچنان تمايل داريد كه در ليست «فعال» كارفرماي احتمالي خود باقي بمانيد.
اين تاكتيك معمولاً به يافتن موقعيت هاي شغلي ديگري، منجر مي شود. به عنوان مثال، مي توانم بگوييم كه شما فقط دريافته ايد كه چرا نتوانسته ايد موقعيتي را كه اميدوار به پذيرفته شدن در آن بوديد، به دست بياوريد. اما اين عين نااميدي است، اگر شما نتوانسته ايد از اين موقعيت براي اعمال تغييرات لازم جهت مصاحبات بعدي استفاده كنيد، دنيا كه به آخر نرسيده است. در اين گونه موارد، شما حداقل نوعي رابطه آشنايي با فردي كه اطلاعات مورد نظر را به شما داده است، پيدا كرده ايد، بنابراين پرسيدن چند سوال، چندان غيرمعقول نخواهد بود.
شما مي گوييد:«خوب، البته ناراحت كه هستم، اما مايلم كه بدانم براي اصلاح نقاط ضعف خودم، بهتر است چه كارهايي انجام بدهم. شما مي توانيد چند راه كار مناسب را كه در اين زمينه به من كمك كند، پيشنهاد نماييد؟»
بعد از اينكه (اميدوارانه)، اطلاعات مفيدي در اين زمينه كسب كرديد، آنگاه مي توانيد درباره آنها فكر كنيد. آيا بايد دوره هاي بيشتري ببينيد؟ بايد در قسمت هاي ديگري كار كنيد و يا آموزش همزمان داشته باشيد تا بتوانيد به كسب موقعيت مورد نظر خود قائل شويد؟
مي توانيد در نهايت بپرسيد:«اگر شما به جاي من بوديد، دفعه بعد چه كار مي كرديد؟»
با اينكار شما، در ذهن آن كارفرما به عنوان شخصي كه مايل به اكتساب مهارتهاي جديد و آموزش ديدن در زمينه هاي ديگر نيز هست، نقش مي بنديد و به احتمال زياد، در آزمون هاي استخدامي ديگر، از شما چشم نخواهد پوشيد. چنانچه نتوانستيد مستقيماً به پاسخ سوالات خود دست پيدا كنيد، تقاضا كنيد تا وقت ملاقات ديگري براي شما تعيين كنند.
به خاطر داشته باشيد:
فردي كه قادر به كنترل احساس ناراحتي خود باشد و حرفه اي عمل كند- و آن را تجربه مثبتي براي موقعيت هاي احتمالي آينده تصور كند- در آينده به عنوان شخصي بالغ، قابل اعتماد و موجه، به وي خواهند نگريست. و افرادي هم كه خلاف اين كار را انجام مي دهند، دفعه بعد هم شكست خواهند خورد.