زمانی برای رشد: مصاحبه با کوین شارر، مدیرعامل اَمجن
نویسنده: پل همپ Paul Hemp
ترجمه: دكتر عبدالرضا رضايينژاد
كوين شارر چيزهاي زيادي در زمينه رشد ميداند. پس از تحمل محدوديتهاي خاص نظامي هنگام خدمت سربازي بهعنوان افسر، جز در يكي از زيردرياييهاي اتمي نيرويدريايي ايالاتمتحده و كار در سمت مشاور دونپايه در شركت مكنزي، در سال 1984 به جنرالالكتريك پيوست. در آنجا ابتدا دستيار شخصي جك ولش شد. سپس در دو واحد به مديريت كل رسيد. نخست بخش نرمافزارها و بعد از آن، بخش ماهواره. هر دو واحد در وضعيت رشد پرشتاب و چشمگير بوده و بهزودي صنعت خود را به تحول رساندند. در سال 1989 و در دوران رشد جهشي صنعت مخابرات دوربرد، بهعنوان رييس فروش و بازاريابي به شركت ام.سي.آي پيوست و سپس به مديريت كل بخش بازار رسيد. در سال 1992 رييس هياتمديره و در همان حال، رييس كل عمليات شركت اَمجن شد و با بازنشستگي گوردون بايندِر در سال 2000، مديريت عاملي نيز به او رسيد. اَمجن در سايه پيروزي تنها دو فراوردهاش (اِپوجن Epogen، داروي ضد كمخوني ويژه بيماران دياليزي كليه و نئوپوجن Neupogen، داروي ضدعفونت براي بيماران سرطاني زير شيميدرماني كه در دهه 1980 به بازار عرضه شدند) با رشدي سرسامآور به بزرگترين شركت زيستفناوري جهان تبديل شد. هدف شارر در نقش مديرعامل، توسعه فراوردهها بهويژه در حوزه «ريزملكولي» و داروهاي شيميايي سنتي قابلعرضه در شكل كپسول و قرص قرار گرفت. داروهاي زيستفناوري پايه (بيوتكنولوژيك) داراي ملكولهاي بزرگ پروتئيني هستند و بهصورت آمپول تزريقي تهيه ميشوند. شارر برنامه توسعه پژوهش و گسترش را نيز اجرا كرد كه در سالهاي اخير تنها دو نسل تازه از داروهاي پيشين را تكميل كرده بود. در كنار اين فعاليتها، شارر تصميم به برقراري اتحاد علميعملياتي با ديگر مراكز پژوهشي گرفت و سرانجام در سال 2002 سومين شركت بزرگ زيستفناوري يعني ايميونكس Immunex را به مبلغ يازده ميليارد دلار تملك كرد.
حركتهاي تازه، جريان رشد اَمجن را شتاب فراوان بخشيد، بهگونهاي كه انتظار ميرود درآمد سالانه چهار سال پيش (مبلغ سه ميليارد دلار) امسال به بالاي ده ميليارد دلار افزايش يابد. بازار آمادگي پاداشدهي به اين رشد گسترده را دارد و در همان حال با دقت مواظب فعاليتهاي آن در همه زمينهها است و اين وضعيت بسيار حساس است. با عرضه فراوردههاي نو، اَمجن براي نخستين بار به بازار رقابتي نيز كشانده شد. سالها پيش، حقامتياز انحصاري عرضه اپوجن را زير نام پروكريت Procrit و اپركس Eprex ويژه بيماران كليوي كه كارشان هنوز به دياليز نكشيده، به شركت جانسون.اند.جانسون واگذار كرده بود. خوشبختانه صورت حقوقي قرارداد بهگونهاي بود كه به اَمجن اجازه رقابت با فراوردههاي تازه را ميداد، كاري كه با داروي پيشرفته ضدكمخوني با نام آرانسپ Aranesp آغاز كرد. فراوردههاي شركت تملكشده اميونكس بهويژه داروي ضدالتهاب انبرِل، شاخبهشاخ داروهاي مشابه از جمله فراوردههاي جانسون.اند.جانسون شدند.
شارر ميگويد: «ورود به بازار رقابتي، نيازمند اتخاذ روشها و سياستهاي تازهاي بود.» حتي تزيينات دفتر كارش در تاوزند اوكس Thousand Oaks كاليفرنيا را هم تغيير داد، جايي كه در شرايط تازه، تابلو نقاشيهايي با حالت تهاجمي از نقاش نامدار انگليس، ري ريچاردسون در كنار عكسهايي از ژنرال كاستر، فرماندهاش در نيرويدريايي با چنين پيامهايي آويخته شده است: «به دشمن/ رقيب، كم بها ندهيد وگرنه به پيشواز شكست رفتهايد» يا «رفتار و حركت رهبر، بر ديگران تاثير گسترده دارد».
در اين گفتوگوي ويرايششده با پل هِمپ، از سردبيران ارشد هاروارد بيزنس ريويو، شارر بهژرفي از لزوم همخوانسازي «اقدامات رهبر» با نيازهاي محيط پرتلاطم دوران رشد شتابان سخن گفته است.
- دور از انتظارترين درسي كه در رهبري جريان رشد برگرفتهايد، كدام است؟
اين شايد به پيش از پيوستن به اَمجن، سالها پيش به 1989 و هنگامي برميگردد كه جنرالالكتريك را براي تصدي مديريت فروش و بازار در ام.سي.آي ترك كردم. اين شركت در بالاترين دوران رشد خود بود. من در صنعت مخابرات دوربرد تجربهاي نداشتم، ولي بايد اذعان كنم تا حد زيادي مغرور بودم. به خاطر دارم با خود ميگفتم: «اوه پسر! يكي از جوانترين معاونان جك ولش را به چنگ آوردهاند. برايشان امتياز بزرگي نيست؟» هنوز سه ماهي از خدمتم در آنجا نگذشته بود كه روزي نزد مديرعامل، برت رابرتس رفتم و اظهار داشتم تصور و درك ما از كسبوكارمان نادرست است. در ميان برخي ديگر از پيشنهادها گفتم ما بايد بر پايه بازارها، نه مناطق جغرافيايي، سازماندهي شويم. البته، رويهمرفته و كمكم، انديشههاي من پذيرفته و اجرا شد. ولي به خاطر روشي كه در ارائه ديدگاهم و انتظار پذيرش بيدرنگ آن داشتم، به انزوا كشيده شدم.
در جنرالالكتريك، از مديران ارشد تازهكار خواسته ميشد با ايجاد دگرگونيهاي انقلابي، در توانافزايي شركت بكوشند و من با چنين ديدي به ام.سي.آي پيوسته بودم. اين روند بهغايت نادرست بود. مديراني كه بايد مرا در اجراي انديشههايم ياري ميدادند، به چشم دشمني نگريستند كه بهجاي همراهي در مبارزه بيرحمانه در برابر اِي.تي.اند.تي، بازسازماندهي كسبوكارشان را هدف گرفته است. نزديكترين همكارانم، گمان ميكردند من در جهت بالاترين منافع ايشان گام برنميدارم كه تا اندازهاي هم درست بود. من به راهي ميرفتم كه تصور ميكردم به سود شركت است. واقعيت اين بود كه ميخواستم امر درستي را به روشي نادرست پيش ببرم. يك سالي طول كشيد تا به موضوع پي بردم. روزي مديرعامل مرا به دفترش فراخواند و گفت: «نگاه كن كوين، ميدانم با دشواريهايي روبهرو هستي و اين را از بسياري از مديران ارشد هم شنيدهام. تو بايد از كوشش در انجام كارهاي ايشان دست برداري.» اين اخطار تلخ مرا تكان داد. ولي خوشبختانه درس را بهخوبي آموختم. مردان ام.سي.آي همانند دستههاي موتورسوار ، تنها يك هدف داشتند: گذر از اِي.تي.اند.تي. به زانو درآوردن چنان غولي به روشي غير از اينچنين تهاجمي شدني نبود.
از اينجا آموختم رهبران پيش از برگرفتن پرچم دگرگونسازي ژرف، نيازمند كسب اعتبار و پشتيباني ديگران هستند. اگر گمان ميكنيد با نيروي شخصيت، مقام يا هوش سرشار خود، توان دگرگوني يك سازمان را داريد، بهتر است در اين انديشه بازنگري كنيد.
- بنابراين، در پيوستن به اَمجن بهعنوان رييس هياتمديره كه بعدا مديرعاملي هم بدان افزوده شد، چه روش متفاوتي را پيش گرفتيد؟ شما اينجا هم در آغاز غريبه و برونسازماني بوديد؟
آري، اينجا هم فردي آمده از دنياي مخابرات بهحساب ميآمدم.
والاستريتجورنال وضع مرا شبيه ورود جان اسكالي به شركت اپل عنوان كرده بود. استخدام من از بيرون، توسط مديرعامل، گوردون بايندِر، آگاهانه صورت گرفته بود. خود وي پيشينه مديريت ارشد مالي در شركتي ديگر را داشت و به گمانم، خواسته بود معاوني از دنياي فني در كنار داشته باشد. شايد تصور كرده بود من ميتوانم در حوزههاي فروش، مديريت بازار، توليد و مهندسي، ياورش باشم. اگر در منظور نهايي جانشيني هم اشتباه كرده بود، ميتوانست پس از دو يا سه سال مرا اخراج كند و همچنان فرصت انتخابي ديگر برايش باقي ميماند.
هنگاميكه در سال 1992 به اَمجن پيوستم، خود بهخوبي در مسير پيروزيهاي چشمگير بود. شمار نيروهايش به دو هزار نفر ميرسيد. فروش سالانه كمي از يك ميليارد دلار بيشتر و در صنعتي سرآمد بود كه من از آن هيچ سررشتهاي نداشتم. آخرين مطالعات من در زمينه زيستشناسي، چيزهايي بود كه در كلاس نهم خوانده بودم.
تصميم گرفتم خود را از بنيان با اين كسبوكار آشنا كنم. اينكار را با علاقه آغاز كردم. به نمايندگان فروش سرميزدم. از يكي از پژوهشگران همسنوسال خود به نام جين مِدلاك كه در ايجاد ارتباط، انسان راحتي بود، خواستم به من زيستشناسي درس بدهد. او كتابهاي مناسب را براي خواندن به من معرفي ميكرد و مرتب در دفتر او كنار تخته سياه ديدار آموزشي داشتم. هفت سال بعد و شش ماه پيش از آنكه مديرعامل شوم، نيمي از وقتم را به يادگيريهاي گسترده و در سطح عالي اختصاص دادم. به آزمايشگاههاي خودمان و ديگر مراكز پژوهشي سر ميزدم و از يكي از دانشمندان گروه مكنزي مطالب مهمي آموختم.
- در حالي كه جلوس شما بر كرسي مديرعاملي راه طبيعي را پيموده، پس از آن شركت را به نحو گستردهاي تكان دادهايد. به گمانم همگان از اين موضوع خشنود نيستند.
آري، در اَمجن براي پرداختن به لايهاي تازه از رشد، نيازمند چيرگي بر برخي انديشههاي كهنه بوديم. به دليل پيروزي چشمگير دو فراورده نخست، گروهي از مديران به امر بازاريابي اعتقادي نداشتند. حتي آن را تهديدي براي شركت دانشمحور خود ميپنداشتند. ميگفتند با برخورداري از دانش پيشرفته در درون، چهچيز سودمندي از بيرون ميتوان بهدست آورد؟
اما مديريت بازار (بازاريابي) مهم بود. اگر بهترين داروها را هم ميساختيم، ولي پزشكان آن را نسخه نكرده يا بيمه حاضر به پرداخت بهاي آن نبود، به هيچ نتيجهاي نميرسيديم. در خصوص دستيابي به انديشههاي نو نيز حتي اگر يك درصد دانشمندان زيستشناسي دنيا در اَمجن باشند، باز هم 99 درصد ديگر بيرون از سازمان ما فعاليت كرده و انديشههايي ميآفرينند كه ما بدانها نياز داريم. مسئله رقابت در آينده هم مطرح بود. بنابراين، بايد به تغييرات تازهاي تن درميداديم.
با وجود همه اين شواهد، كار دگرگوني را در خلاء انجام ندادم. در 1999 و يك سال پيش از آنكه مديرعامل شوم، با 150 نفر مديران ارشد همه بخشها قرار گذاشتم تا هركدام يك ساعت با من ديدار كنند. در جمع 150 ساعت. پنج پرسش را پيشاپيش به همگي داده و خواسته بودم در ساعت ديدار پاسخ و دفاع خود از آن را ارائه كنند:
• سه چيز كه مايل به تغيير آنها هستيد، كدامند؟
• سه چيز كه مايل به نگهداري آنها هستيد، كدامند؟
• بيشتر نگران انجام چهكارهايي از جانب من هستيد؟
• چهكارهايي را از من ميخواهيد انجام دهم؟
• آيا چيز ديگري هست كه بخواهيد دربارهاش گفتوگو كنيد؟
تمام يك ساعت ديدار را تنها گوش فرا ميدادم. برخي با يادداشتها و نوشتههايي براي تسليم نزد من ميآمدند. از گفته آناني كه نوشته نداشتند، يادداشت برميداشتم. آخر سر همه دادهها را دستهبندي و جدول كرده و به اطلاعات ارزشمندي رسيدم: اينكه بالاترين مسئولان شركت مايلند آينده چگونه شود. طي بخشنامهاي به همه كاركنان، يافتههايم را ابلاغ كرده و ديدگاهها را پيرامون چند هدف اصلي سامان دادم. مشاركت مسئولانه همه دستاندركاران حتي پيش از نشستن بر صندلي مديرعاملي، پشتوانه باارزشي در مسير رسيدن به نيازهاي آتي شركت شد.
- پس از آن چه رخ داد؟
در همين فاصله كوتاه، به چندين رده از رشد رسيديم. تيم مديريت را ساختار تازهاي داده و فرهنگ سازماني را بهگونهاي تغيير داديم كه اجازه پرداختن به فراوردههاي نو را بدهد. سپس به تملك سومين شركت بزرگ زيستفناوري يعني ايميونكس با فراورده پرخريدارش اِنبرِل Enbrel دست زديم. دو داروي تازه (آرانسپ Aranesp و نئولاستا Neulasta) را نيز روانه بازار كرديم. از اين به بعد، وارد دورهاي شديم كه ميتوانيد «اَبَررشد » عنوان دهيد. به فعاليت گسترده بازاريابي در مورد سه فراورده تازه رو آورده و سازمان را از نظر جغرافيايي توسعه داديم. نيروهاي تازه فراواني به ما پيوستند و حركت بهگونهاي بود كه انگار قطارمان از ريل خارج شده است. نظام حسابداري هنوز كاغذي و قديمي بود و بهدشواري توان مهار اوضاع را داشتيم. ولي رفتهرفته همه امور بهسامان آمد و تثبيت شديم. هماكنون نيز رشد سالانه ما از بيست درصد كمتر نيست.
همين امروز صبح با برخي از مديران در خصوص حركتي تازه گفتوگو ميكردم. اكنون كه همه تشكيلات سازماني را با نيروها پر كردهايم، بايد ببينيم ساختارمان براي شركتي پنجاه درصد بزرگتر از امروز تا چه اندازه مناسب است. سال گذشته فرصت پرداختن به چنين اموري را نداشتم.
- در چنين محيط گيجكنندهاي رهبري آسان نيست. شما چه روندي را پيش گرفتيد؟
به نظر من، مديرعامل بايد همانند بندبازان، در ميان چند نقطه بلند (چند قله غيرهمسطح) در رفتوآمد باشد. در بالاترين نقطه، پرسش بزرگ از ذهنتان ميگذرد: رسالت و راهبرد شركت چيست؟ آيا كاركنان اين هدفها را فهميده و بدانها اعتقاد دارند؟ آيا تصميمها با اهداف سازگاري دارند؟ در نقطه پاييني، به عمليات خطمقدم توجه ميكنيد: آيا آن فروش عملي شد؟ دستاورد ما از فلان كارخانه چه بوده است؟ براي توليد فلان داروي خاص چهقدر مواد خام داريم؟ سطح ديگر در ميانه اين دو نقطه است: در اين فصل بايد چند شيميدان استخدام كنيم؟ در برابر خريد يك كارخانه كوچك كه داروي زيستفناوري تازهاي را توليد ميكند، چهقدر بايد بپردازيم؟ آيا ظرفيت لازم براي تامين فلان بازار تازه را داريم؟
مديرعامل بايد نقاط غيرهمسطح يادشده را همزمان بپيمايد و اينكار آساني نيست. جك ولش استاد بازي در نقاط غيرهمسطح (باشتاب و گاهي همزمان در چند مورد) بود. اگر ما خود را براي ارائه موضوعي هفتهها آماده ميساختيم و جك از آن هيچ خبر نداشت، به زحمت نيمساعت تاب گفتوگو ميآورديم.
بسياري از مديران عامل بيشتر به سطحي تكيه ميكنند كه برايشان راحتتر است. يكي به نقطه بالا ميچسبد: «من مسئول مسائل راهبردي شركت هستم!» ديگري به ريزهكاريها ميرسد: «ميخواهم پرده فلان دفتر كار را بردارم.» هر دو مورد به جاي خود اهميت دارند، ولي مديرعاملي شكست ميخورد كه پيوسته در يك بلندا مانده و درجا بزند.
- بلنداي دلخواه شما كدام است؟
بنا به عادتي كه از دوره خدمت در نيرويدريايي و زير فرماندهي دريادار ريكوور پيدا كردهام، گاهي ميل دارم همه جزئيات را بدانم. در آنجا يك افسر بايد از هر رخدادي باخبر بود. نيازي نبود آچار برداشته و فلان پيچ را سفت كنيد. ولي بايد باخبر ميشديد كه پيچي شل شده و چه كسي مسئول سفتكردن آن است و بايد سيستم را بهدرستي ميشناختيد.
در كاربرد اين تمايل، بايد نهايت دقت مبذول شود. هر چند ممكن است انجام برخي كارهاي كوچك از دست خودمان بهتر از ديگران برآيد، اگر پيوسته خود آنها را عهدهدار شويم، كاركنان بهجاي بهكارگيري توانمنديهايشان، افرادي گوشبهفرمان بار خواهند آمد كه به زيان سازمان است.
من عمدتا به قلههاي مياني تا بالايي ميپردازم. به راهبردهاي بلندمدت خيلي علاقه دارم. وضع مالي اَمجن گزينههاي فراواني را پيش پاي ما گذاشته است. دوست دارم در مورد آن گزينهها بررسي كنم. هنگامي كه در خصوص گزينهها و راهبردها بينديشيد، همواره امكان تغيير و دگرگوني هم وجود دارد. براي اينكه پيشاپيش موجب نگراني نشوم، انديشههايم را ابتدا و همواره با گروه محدودي از مديران ارشد مطرح ميكنم.
- بدينگونه، همواره براي حركت در ميان سطوح مختلف از فعاليتها آماده هستيد؟
آري چنين است. ولي بايد بدانيد در هر آن بر كدام يك از سه منطقه گسترده تمركز داريد: نخست، زمينه شامل رسالت، آرزوها، ارزشها و رفتار رهبري كه معرف و سازنده شخصيت يك سازمان هستند. دوم، راهبرد و سوم، اجرا. روشن است در اين سه منطقه بلنديهاي گوناگون با ارتفاعهاي مختلف وجود دارد و مديرعامل بايد پيوسته در ميان آنها در رفتوآمد باشد. رهبري پيروزمندانه هم پيامد همين حركتهاي سنجيده است. براي مثال، ممكنست نياز به صرف وقت براي درهمريختن و بازمهندسي سازمان خود داشته باشيد و در همان حال، ناچار شويد به موضعي ديگر نيز برگشته و يادداشتي در خصوص توجه ويژه به ارزشهاي شركت خطاب به همه كاركنان صادر كنيد. با اينگونه نگرش به وظايفم، درمييابم نيرويم را بيشتر در چه نقطهاي متمركز كنم. همچنين درمييابم نبايد «اهميت» را فداي «شتاب» كرد.
- چگونه ممكنست اهميت فداي شتاب شود؟
واقعيت اين است كه فوريت خود نشاني از اهميت است. ولي در چنان شرايطي، بهآساني ممكن است اهميت را فراموش كنيم. براي مثال، شايد آموزش و دادن آگاهي پيوسته از وضعيت شركت به هياتمديره به فراموشي سپرده شود. ما همهروزه با فعاليتها دمخوريم، ولي هياتمديره سالانه چهار تا شش نشست دارد. اغلب مايليم در آن نشستها بگوييم: اينگونه بر پايه بودجه پيش رفتهايم، نتيجهها اين بوده، اين...، اين...، اين...آيا پرسشي هست؟ از حضورتان سپاسگزاريم.
ولي درستش اين است كه هياتمديره را پيوسته به انديشيدن با خودمان واداريم. بهويژه هنگاميكه برنامه رشد پرشتاب در جريان است.
- يكي از عوامل رشد اَمجن، نيروي كار آن است. چگونه فعاليت اين همه نيرو را يكپارچه كردهايد؟
يكبار ستون ويژه جرج ويل را در روزنامه ميخواندم كه چنين ميگفت: «چگونه ميتوان (در مقايسه با يك آلماني يا يك فرانسوي) يك امريكايي بود؟ خودش پاسخ داده بود: «نميدانم به چه ترتيب ميتوان آلماني يا فرانسوي شد. ولي ميدانم اعتقاد به قانون اساسي، اعلاميه استقلال، سند حقوق همگاني و سخن گفتن به زبان انگليسي يا اقدام به يادگيري اين زبان، براي امريكاييشدن كافي است.» با خودم گفتم: «واي! با رشد شتاباني كه داشتهايم و نيمي از سيزده هزار كاركنانمان كمتر از دو سال است به ما پيوستهاند، چگونه بايد خود را بخشي از اَمجن احساس كنند؟ خب! در شركت ما بايد به رسالت برگزيده (خدمت به بيماران) عمل به آرزويمان (برترين شركت آرامشبخش به انسانها و ارزشهايمان) و كوشش كامل در جهت احترام گذاشتن به همديگر پايبند باشيم. هر كس به اين اصول اعتقاد داشته و در راه ايجاد و گسترش آنها بكوشد، بخشي از اَمجن است.
در مسير جاانداختن اصول اعتقادي (رسالتمان، آرزوهايمان و ارزشهايمان) ميكوشيم فرهنگ سازماني خود را هرچه منسجمتر و نيرومندتر ساخته و به كمك آن با رشد پرشتاب حال و آينده همراه شويم.
- در اَمجن چهرههاي تازهوارد فراوانند، حتي در رده بالا. چرا اين همه مدير ارشد از بيرون سازمان برگزيدهايد؟
تيم مديريت ارشد، پنجرهاي است كه به سوي روش كار، ارزشها و آرزوهاي مديرعامل باز ميشود... اگر از تيم مديريتي مناسب و دلخواهي برخوردار نباشيد، لايههاي زيرين سازمان هم مناسب نخواهند شد. اين وضع در مورد شركتي كه سخت روبهگسترش و رشد است، از حالت انحصاري به بازار رقابتي وارد ميشود و درآمدش از سالي سه ميليارد به ده ميليارد دلار رسيده است، بهغايت حساستر ميشود. در چنين شرايطي، بايد بر چالشها پيروز شد و گر نه، كلاهتان پس معركه است.
همهكس نميتواند خود را با چنان رشد و شتابي همراه كند. برخي در سطح درآمد يك ميليارد دلاري شركت، عالي كار ميكنند. هنگامي كه فروش و درآمد به پنج ميليارد ميرسد، به زحمت خود را به ديگر كاروانسالاران ميرسانند. ولي آنگاه كه فروش و درآمد به مرز ده ميليارد دلار رسيد، درجا ميزنند. گاهي مسئوليت چنين افرادي را كاهش ميدهيم. گاهي هم ناچار ميشويم بگوييم: «ميبيني ما به مسابقه پرشتابي وارد شدهايم. بهتر است به شما كمك كنيم جايي مناسبتر با توانمنديهايتان پيدا كنيد.» هيچكدام از اينگونه تصميمگيريها يا اجراي آنها آسان نيستند، ولي ضروري هستند.
نكته مهم ديگر اينكه افراد نخبه سرپرستان نامناسب را قبول ندارند. بازيكنان ارزنده حاضر نيستند براي رهبران درجه دو خوب بازي كنند. شايد در شركت پرآوازهاي چون جنرالالكتريك، برخي جلب شده و حاضر به كار زير دست مديران كمتوان شوند، ولي در شركت نوپايي مانند اَمجن نميتوان چنين انتظاري داشت. به اين دلايل است كه در كميته دهنفري مديران ارشد ما، هشت نفر سابقهاي چهارساله يا كمتر دارند. من دوازده سال است كه با اَمجن هستم و تنها سابقه يك نفرمان به 21 سال ميرسد.
- افراد را براي عضويت در تيم مديريت ارشد چگونه برميگزينيد؟
برنامه گزينش و پرورش مدير داريم، ولي از بيرون هم غافل نيستيم. براي مثال، ميدانستيم براي سمَت تازه رييس پژوهش و گسترش كه پيشتر زير نظر مديرعامل اداره ميشد، به چگونه كسي نياز داريم. به فرد مناسبي (راجر پرلموتِر( از مديران بخش پژوهش شركت مِرك پيام داديم. ولي پاسخ مثبت نداد. بنابراين، روي نامزد ديگري از درون متمركز شديم. تا اينكه يك روز در روزنامه والاستريتجورنال خبري از دگرگونيهاي مديريتي در مِرك خواندم كه به نظرم به سود پرلموتِر نبود. از ديويد بالتيمور برنده جايزه نوبل كه عضو هياتمديره ما هم هست، درخواست كردم پيشنهاد به راجر را تكرار كند. اين اقدام كارساز بود. كمتر كسي به پيشنهادهاي برندگان جايزه نوبل بيتوجهي ميكند. پس از بحثهاي دورودراز در خلال تعطيلات كريسمس، راجر پرلموتِر به ما پيوست.
- خب! بدينگونه اعضاي برجستهاي براي تيم مديريت برميگزينيد. چگونه از پشتيباني آنان مطمئن ميشويد؟
كليد معما چيزي است كه گفتنش آسان و انجامش دشوار است: به ايشان اعتماد ميورزم. معنايش اين است كه به افراد اختيار، امكان نرمشپذيري و آزادي عمل ميدهم. روي ديگر قضيه اعتماد اين است كه در كميته مديريت ارشد، همانند يك شورا رفتار ميكنيم. با هم همكاري و همانديشي نزديك داريم و مانند اعضاي راستين يك تيم كار ميكنيم. الگوي مديريت من «نخست وزيري» است نه «رياستجمهوري». نخستوزير اگر پشتيباني اعضاي دولت را نداشته باشد، كارش پيش نميرود. ولي رييسجمهور گروهي را در كنار دارد كه اغلب چندان نميشناسد و هر گاه هم اراده كند، اخراجشان ميكند.
- فرايند رشد اغلب با لغزشهاي ناشيانه همراه است. در جريان رشد اَمجن به چه اشتباهي دچار شديد؟
ما هم به سهم خود اشتباههايي كردهايم. يكي از آنها، عرضه دارويي به نام كينِرت بود. اين دارو براي كساني كه دردهاي روماتيسم مفصلي دارند، بسيار موثر است و معجزهاي علمي بهحساب ميآيد. دهه 1990 بود و من رييس هياتمديره. در يكي از حالتهاي الگوي دوران خدمت در نيرويدريايي قرار گرفته و بدون توجه به شرايط بازار و عقيده مخالفان گفتم: «به درآمد اين فراورده نياز دارم و بايد آنگونه كه من ميگويم به بازار عرضه شود.» اين كوتاهي، ميليونها دلار زيان بهبار آورد و پيشبيني من از فروش درست از آب درنيامد. البته، اطلاعات درمانگاهي بعدي به كمك آمد و اشتباه من رفتهرفته جبران شد.
در اين طرح و موردي مشابه براي توليد داروي ضدالتهاب لِپتين، من ناهوشمندانه ميليونها دلار از سرمايه سهامداران را بهباد دادم. خوشبختانه در همان دوره فعاليتهاي سازنده ديگري نيز انجام داديم كه جبران زيانها را كرد. از اين رخدادها آموختم حركت به پيش شركتها، اغلب نياز به خطركردن دارد.
- تاكنون چندبار به پيشواز اينگونه خطرها رفتهايد؟
دستكم سه بار. نخستين بار هنگامي بود كه اغلب اعضاي تيم مديريت را اخراج كرده و گروه كنوني را آوردم كه بهخوبي نميشناختم. آنها ميتوانستند به آن خوبي كه من گمان ميكردم، نباشند. شايد آن احساس و علاقه لازم براي تبديل اَمجن به چيزي كه ميتوانست باشد، در ايشان وجود نميداشت. شايد توان و آمادگي همكاري سازنده باهم را نداشتند. هر كدام از اين احتمالها ميتوانست قطار ما را از ريل خارج سازد! تنها اميدم اين بود استخدامشدگان افراد برجستهاي هستند و احتمال نميرود كاركنان درباره ايشان به ترديد افتند. خوشبختانه همين گونه شد.
دومين باري كه شغل خود را بهخطر انداختم، سال 2001 و به هنگام خريد شركت ايميونكس بود. بعد از سالها، تازه دو فراورده نو را روانه بازاري پررقابت كرده بوديم. در خصوص ايميونكس نيز تنها مسئله تملك آن نبود.
فراورده بسيار مهم اين شركت (انبرِل) نيز نياز به بازاريابي گسترده داشت، زيرا در عرضه آن به بازار اندكي تاخير شده بود.
سومين رخداد، پيوستن به جانسون.اند.جانسون در فروش مشترك داروي تازه ضدكمخوني آرانسپ بود. بحث و گفتوگو بر سر چگونگي و ميزان سهم هر شركت از درآمد حاصل از اين فروش، بسيار پيچيده شد و مدتها بهدرازا كشيد. ولي عاقبت به نتيجه رسيد و همكاري با جانسون.اند.جانسون كه برخلاف ما در بازار رقابتي تجربه و سابقه كار فروان داشت، برايمان بسيار سودمند شد. اگر اين اتحاد بهسامان نرسيده بود، اكنون من اينجا نبودم.
- چه عاملي خطرپذيري را اينگونه در شما برانگيخته است؟
در ذهن من جك ولش الگوي برجستهاي براي مديران عامل است. بهعنوان دستيار جوان وي، بارها شاهد تصميمگيريهاي راهبردي وي بودم. پيرامون ميز به گردش درميآمد و نظر همه را تكبهتك ميپرسيد. در مورد تصاحب آر.سي.اِي نيز چنين كرد و تصميم گرفت. روز بعد، از من پرسيد در جمع ديروز به گمانم تنها تو موافق من بودي! خريد آن شركت براي جنرالالكتريك به پيروزي بزرگي تبديل شد. گمان ميكنم امانتداري نقشي كليدي بازي ميكند. بايد راهبردي برجسته و در عين حال دستيافتني برگزينيد. ما با همين فراوردهها، ميتوانيم تا سه يا چهار سال آينده به رشدمان ادامه دهيم. فراتر از آن را كي ميداند؟ دورتر از آن را بهسادگي نميتوان ديد. تا زماني كه سازمان دارو و مواد غذايي، دارويي را تاييد نكرده است، بايد آن را در حد يك انديشه پنداشت. من ميكوشم اميدوار، ولي واقعبين باشم. هدفم تعهد كمتر و ارائه ارزشهايي بيشتر از آني است كه تعهد كردهام. بدينگونه، در برابر تحليلگران و سرمايهگذاران روسفيدتر هستم. براي كاركنان هم روند مناسبي است. افزون بر اين، آنان افتخار خدمت به بيماران و آرزوي گسترش شركت بزرگي در مسير آرامشبخشي به همه مردم جهان را نيز با خود دارند.
اگر گمان ميكنيد با نيروي شخصيت، مقام يا هوش سرشار خود، توان دگرگوني يك سازمان را داريد، بهتر است در اين انديشه بازنگري كنيد.
اگر آن تجربه تزكيهكننده در ام.سي.آي نبود، در همان آغاز كار در اَمجن تباه ميشدم. در اينجا، پيش از دستيازي به هر گونه تغييري در شركت بهخوبي خودي شده بودم.
اگر از تيم مديريتي مناسب و دلخواهي برخوردار نباشيد، لايه هاي زيرين سازمان هم مناسب نخواهند شد.
گفتوگو از حركتهاي دليرانه در دوران رشد شتابان يك چيز است و رهبري شركتي كه بسيار بزرگ شده و در نتيجه رشد هم كندتر ميشود، چيزي ديگر!
این وبلاگ به دور از هر گونه حاشیه تنها به مباحث فناوری اطلاعات و ارتباطات می پردازد. برخی مطالب به عنوان نکات قابل توجه از سایتهای دیگر در این وبلاگ درج میشود که حتما از نویسنده اصلی با ذکر منبع تقدیر و تشکر خواهد شد.